集团化人力资源管理面临的八大问题.docVIP

集团化人力资源管理面临的八大问题 ??????????????????????????? 华夏基石 高级合伙人李小勇 ???????????????????????????????? lixy868@?????? 随着企业集团规模的增大，涉及的产业的增多及复杂化，必然产生集团总部对成员企业的管理问题，也就是集团总部对成员企业的人力资源、财务、资产、战略、业务等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题。因为财务、资产、业务等方面的结果都是通过人的行为来实现的，所以，对于核心人的管理最为重要。因此对企业集团各层级人力资源管理的定位，建立怎样的人力资源管理体系，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，成为各企业集团研究的核心。但要实现对人的有效管理也往往是最困难的，集团化人力资源管理在近几年成为企业集团众多管理模块中愈来愈感到棘手的问题，常见的问题如下： 一、缺乏集团化人力资源管理思维 思维是人行为的指导，有怎样的思维，才会有相应的行为，有相应的行为，才会有相应的结果，可以说，思维能力直接决定了结果。建立集团化人力资源管理思维至关重要，遗憾的是，在国内很多的企业集团，还基本缺乏集团化人力资源管理的思维。集团公司经营层总是希望人力资源专业部门能帮助做相应的工作，但人力资源专业部门又习惯于执行领导意图，或者专业经理人过去的经验也主要在单体企业的人力资源管理，也还没有调整自己的角色定位，甚至不知道自己要如何开展工作。 二、集团总部“参谋”难以挑战子公司经营层权威 从组织行为学的角度分析，企业集团内部的实际话语权往往取决于对集团的价值贡献，也就是说对集团的价值贡献越大，在集团内部的实际话语权就越大，越是创造集团的价值核心骨干，实际的话语权就越大。一般意义来说，分、子公司经营层往往都是集团的核心业务骨干，是集团派在一线战场的将，“将在外君命有所不受”，更何况是参谋机构。分、子公司经营层往往都希望有一片自己独立的“王国”，往往也会有自己的一些独特的管理经验与思路，从意愿上不会愿意执行集团总部的政策。从能力构成上分析，集团总部人力资源专业人员往往对子公司业务模块的熟悉程度欠缺，一方面难以在能力结构上让对方信服，自己也缺乏足够的底气，很容易被对方误认为是“纸上谈兵”，从而产生抵制情绪，沟通效果大打折扣；另一方面，由于不熟悉集团的业务，制定的人力资源制度和政策本身可能是不适用的、站不住脚的，更是没有办法推行的，往往也就出现“上有政策、下有对策”。 三、缺乏系统的集团运营系统基础 集团人力资源管理属于集团整体运营模式的一个子模块，是其中的一条重要的管理线，因而要做好集团人力资源管理工作，前提是有一个完善、有效的集团运营系统，撇开集团运营模式谈集团人力资源管理，无异于“空中楼阁”、“无源之水”，集团运营模式本身是一个庞大而复杂的系统，需要进行系统的规划。很多企业集团省去了这一过程，直接专注于集团人力资源管理，导致集团人力资源管理缺乏其他管理线条的支撑。或者集团运营管理的各管理线条被分散于各部门去研究，即集团人力资源管理由集团人力资源部研究并设计、集团财务管理由集团财务部研究并设计，等等，各相关人由于知识、认识及经验的差异，思路必然不同，出来的效果往往是各管理线之间缺乏匹配、缺乏支撑，形不成一个完善的系统，各管理线的效果都不尽人意。 四、子公司法人治理作用不发挥 尽管国内几乎所有的企业集团都在按照现代企业管理制度搭建公司治理结构，即股东大会、董事会、监事会、经营层，对各结构的作用与功能也都会按照公司法规定在公司章程中作一些规定与明确，但在实际运行过程中，经常发现要么是大股东（母公司）直接代替了董事会职能，导致董事会形同虚设，要么就是董事会不代表股东意志，而是代表董事个人意志，要么就是经营层内部控制，董事会与母公司都被屏蔽在外。 原因纵然很多，但究其原因发现，国内企业还普遍缺乏职业信用环境，还缺乏真正意义上的合作意识和信任，这也是国人多年来的意识，谁都不愿意做小股东，因为不信任对方，小股东的利益容易受到侵害；做大股东就要唯我独尊，根本上还是缺乏外部监督环境来扭转这一现象。还有很多企业集团，集团总部中高层身兼多家子公司的董事，多的达近30家子公司的董事，还忙于集团的事务，分身无术，各子公司董事会基本没开过会。这样子公司董事会既起不到业务战略的决策作用，又起不到对经营层的监督指导作用，形同虚设。 其次，监事会的作用更是难以发挥，基本是形同虚设。监事会应是现代公司公司治理结构中的一个相当重要的组成部分。我国公司法对有限责任公司的监事会或者监事的职权作出详细规定，监事会均享有既监督公司财务，又监督公司业务的权力，监事还可以专列席董事会会议，从一定意义上讲，监事会是在股东大会闭会期间，代表股东对董事、经事等经营管理者行为进行约束的常设必设机构