“竞争”还是“合作”：组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进——基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究（四）.pdf

“竞争“竞争””还是还是““合作合作””：：组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进 ““竞争竞争””还是还是 ““合作合作””：：组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进 ——基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究——基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究 ————基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究 （四（四）） （（四四）） 2016年 02月 25 日 第二阶段，项目组形成本项研究的“事件历史数据”(Van de Ven Pooley，1990)和证 据链(Yin，2003)。4 位成员分别阅读全部访谈录音文稿及收集到的其他各种电子及纸质文 档，形成对研华大陆地区在线业务发展中组织冲突全貌和细节的独立认识，同时分别围绕 “研华大陆地区在线业务发展中线上部门与线下部门冲突的过程及前因与后果”梳理资料， 从中找出所有与上述主题相关的事件、观点等，摘录相应的字段、图表，并制作访谈信息 卡片与 Excel 表格，绘制要素关系简易示图。之后，对于不一致的地方，4位成员共同核 对和讨论，并形成一致意见。 第三阶段，以经过初步梳理后形成的信息卡片、电子表和关系示图为基础，开展系统的理 论探索。在数据资料、已有理论研究结果与课题组成员的思考之间交错推进，并不时根据 需要进一步联系补充访谈，查找和核对原始数据资料，补充研究文献，对任何一名课题组 成员的有所发现或者疑问开展深入讨论，直至最后形成了各方意见趋于一致的综合性概念 与模型(Eisenhardt，1989)。 四、四、案例描述与初步分析案例描述与初步分析 四四、、案例描述与初步分析案例描述与初步分析 在 2000～2014年间，研华线上业务部门从无到有、由弱到强，经历了电话中心(Call Center)、直效行销部(Direct Marketing Force，简称“DMF”)和在线业务部 (AOnline， 简称“AOL”)3个时期共7 阶段的发展。在研华线上业务发生、发展过程中，线上与线下 部门之间的冲突也在动态中持续演进。对于研华这种提供客制化服务或行业深耕的工业品 制造商来说，线上与线下两类销售活动相伴而生、持久共存，彼此难以完全替代，因而在 电子商务时代面临与消费品制造商不尽相同的冲突情形。本部分将分阶段描绘研华线上线 下部门间冲突的基本轨迹，并概要分析引发冲突的主要因素及冲突结果。 (一)功能微弱替代与互补的电话中心时期 从研华于 2000年在中国大陆区设立电话中心，至 2006 年创设直效行销部 DMF，是研华线 上业务发展的第一个时期，称为阶段 1。当时，为集中客户服务工作及减轻线下部门业务 员的客户盘询电话负担，公司决定组建独立的电话中心。电话中心配备 4 名话务员，其职 责主要是过滤客户电话，并将存在潜在商机或需要专业技术支持的电话接转至销售或客服 的部门。之前线下部门承担的部分接听客户电话功能转由线上的电话中心，这种功能转移 是线上部门最初存在的基础，也与线下部门形成互补的关系。2003 年研华因大陆区业务规 模急速增大而进一步将销售部拆分为大客户业务部和渠道业务部的行动，也未改变上述格 局。因此，在这一阶段中，线上部门与线下部门对外不争抢客户，对内不争夺资源，而是 线上为线下提供支持。尽管支持力度有限，线下也乐于接受，二者目标相容，存在着清晰 的正相依关系。当然，由于彼此合作的任务量有限，相依程度比较小。 期间，电话中心与线下部门的冲突主要源自话务员对业务工作的熟悉和熟练程度、与客户 沟通的“话术”水平以及对行业和产品的“诀窍”性知识的掌握程度，并在2003年销售 部门分拆为大客户部和渠道部两个线下部门后因客户归属判定偏差而诱发商机分转的冲突。 这些冲突，本质上是因为在特定时期线上部门工作人员知识与能力不足所致，是线上部门 依附于线下部门、提供微弱互补性支持情形下的轻微的合作性冲突。而且，在公司引入 Siebel 数据库系统以更好地推进客服工作以及话务员在时间推移中因学习曲线效应而获得