企业管理五步法：从计划、流程、组织、战略到文化(1).pdfVIP

企业管理五步法：从计划、流程、组织、战略到文化 导语 提高企业效率的关键是流程。 一、计划管理 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起， 这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。 在对 计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的 想过，计划本身属于管理的一部分。 计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。 因此， 计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。 目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强 有力的支持 ;二、目标要能够检验 ;三、目标是经过高层管理者确认的。 资源是计划管理的对象。 很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的， 通常会以为目标是计 划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获 得资源。 目标与资源匹配是计划管理的结果。 也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。 当所拥有 的资源能够支撑目标的时候， 计划管理得以实现 ;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候， 要么是“做 白日梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们 只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道 以及符合国际标准的产品呢 ?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。 二、流程管理 提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯 ; 二是培养系统思维习惯 ;三是形成绩效导向的企业文化。 打破职能习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。 在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀， 大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制， 部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区 隔习惯。 培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视 为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作 都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重 要的标准之一。 时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题， 而不是仅仅依据自己所在的部门 或所处的位置。 形成绩效导向的企业文化。 形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。 管理层要重视转变员工 观念，通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。没 有这样的文化氛围， 流程管理只能是流于形式， 这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原 因。 三、组织管理 权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问 题。从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一。一个人只 能够有一个直接上司。二是管理幅度。有效的管理幅度是 5-6 个人。三是分工。根据权责和专业化来 进行横向与纵向分工。四是部门化。把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个经理 来领导并加以协调。 组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系。 因此实现组织管理 需要两个条件：专业化与分权。 专业化。专业化能够解决很多问题，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是，专业化能消除人们 对权力的崇拜。如果一切以专业化为标准，尊重标准和科学，人们就不会再依靠权力和职位来传递信 息和指令。 分权。不少企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，原因是不能正确理解什么是 分权。分权是权力一经分配就不再能收回， 而授权是可以收回的， 很多人喜欢混淆分权与授权的界限。 四、战略管理 企业的核心竞争力包