人力资源管理案例分析福临汽车配件有限责任公司人事制度改革.pdfVIP

案例分析 福临汽车配件股份有限公司的人事纠纷 福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办 的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。 乔国栋本来在北万一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作， 20世纪 80年代初他毅然 辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。干了近 10代年觉得自己干销售得心应 手，又已建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己于。 于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才 10人的福临汽 车修配站。老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管公关，干供销，生意红火，很快发展起来了。 三年多过后， 又拉了一位会计出身的女强人关迪琼人伙办起了这家汽车配件股份有限公司， 乔、 傅、关各占股本的 40 ％，30 ％和30 ％。乔国栋是董事长兼总经理。但干营销是他的拿手戏，所 以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长， 叫刘志仁，是老傅自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准， 直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。老乔 并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和 公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。 从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位 的人事职能，对自己手下的人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都由他们自己说了算，公司 领导基本不过问。 经过七年发展， 公司规模扩大到 340 多人， 业务也复杂起来。 乔总发现当初那几年全公 司“一个和睦大家庭”的气氛消退了， 近两年员工士气在不断下降。 班子开会研究， 一致决定， 该专门设一个管人事的职能办公室了。但这办公室该设在哪一级，班子意见光是不一致的。争 辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主 任一名，并配一名秘书。 公司财务科有位成本会计师， 叫郭翰文。 他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业， 经他的父亲、乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪 明能干，科长让他管成本控制，不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有 接触，人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙子工作自觉，受到大家喜爱。但他常说，我并不喜 欢干财会，我其实爱搞人事工作，跟人打交道，不爱跟数字打交道。他那天在食堂，正巧跟总 经理秘书小周同桌吃饭，从小周那里听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动，马上 递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬 缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”了。上任前，乔总关照他说：“你这人事办公 室干得好坏，对全厂工作很重要。” 郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说：“为适应公 司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室，今后各车间一 切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。” 通知下发后，各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至，都说“小郭这小子太狂 了，一朝权在手，便把令来行，手太长了”。厂长开始听到主任们的抱怨，说：“工人们已经 跟刚招来时不同，难管多了。”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答 道：“我手脚给捆住了，还怎么管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没了权，叫 我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？” 有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭 主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”就给那车间主任挂了电话：“喂，三车间张主任吗？ 我是郭翰文。你们车间林达芬是怎么回事？”“我炒了她就鱼。”“这我知道，但为什 么？”“很简单， 我不喜欢她。 ”“你知道， 没有人事办批准， 你是不能随便辞退工人的。 ”“是