海尔集团发展战略.pdfVIP

海尔集团的发展战略 一、名牌战略阶段 （1984年— 1991年） 特征：只干冰箱一个产品， 探索并积累了企业管理的经验， 为今后的发展奠 定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 海尔集团实施名牌战略所采取的措施 （一）追求卓越定位名牌的策略 “名牌战略”的核心是名牌产品， 而名牌产品的基础在于质量。 张瑞敏上任 不久 , 发现厂里生产的 76 台电冰箱不合格。 他让全厂职工轮流参观后当众宣布： 由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。 （二）立足市场发展名牌的策略 为了能在市场竞争中取得优势的地位， 海尔集团根据市场细分原则， 结合产 品的特点和消费者的需求， 因地制宜地采取相应的营销组合策略， 提高了产品知 名度和市场占有率。 如宽电压冰箱新品种的问世， 打开了广阔的农村市场； 集洗、 脱、烘于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能， 迎合了饱受“梅雨”之苦的江南地区消费者。 （三）强化管理巩固名牌的策略 海尔集团在长期的工作实践中， 创造了一套卓有成效的管理模式——— OEC， 即日清日高管理系统。 OEC是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写， 即全方面地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业 各项工作中的“日事日毕、日清日高” 。 （四）以人为本弘扬名牌的策略 在企业管理中 , 海尔强调“人人是人才”的观念。所有的员工都是可造就的 人才 , 应该设法把每一个人的潜能都发挥出来， 使之对企业达到 “投入地爱一次 , 忘了自己”的境地。为此，海尔制定了许多有关的制度，如通过实行公开招聘上 岗制度，发现人才和促进了人才流动，使许多年轻有为的员工走上了领导岗位。 对待被兼并的企业， 海尔集团不断地强化领导干部的责任意识和进取精神， 促使 广大干部重新振作起来。 （五）联合舰队延伸名牌的策略 在长期的经营中 , 海尔人明白了这样一个道理：一只战舰的实力再强也是有 限的 , 在现代化的战争中， 孤军作战很难应付复杂的情况， 也难免顾此失彼 , 惨遭 败局。海尔创出名牌后 , 必须走规模化经营的道路 , 组建联合舰队。 1991 年 12 月 20 日, 青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂。 1994 年 , 两厂双双通过了 ISO9001 国际认证 , 从而使海尔集团成为我国唯一 3 个主导 产品都通过 ISO9001 国际认证的家电企业。 二、多元化战略阶段（ 1992年— 1998年） 失败的案例 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十 种产品），从白色家电进入黑色领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以 无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做 强。 。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为 5 个阶段： （一）单一产品—— 电冰箱 （二）制冷家电—— 电冰箱、电冰柜、空调 （三）白色家电—— 制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 （四）全部家电—— 白色家电、黑色家电 （五）进军知识产业 自从 2001 年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多 元化局面， 但回头看看海尔 2005 年和 20