战略规划和营销管理课件.pptVIP

第一节 企业战略与战略规划 企业战略计划（ Strategic Planning ） 是企业根据外部环境和内部资源条件而制定的 涉及企业管理各方面（包括生产管理、营销管理、 财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大 计划。 确定企业 使命 建立企业 目标 设计企业 组合 制定 新业务计划 应环境 之变 赶技术 之潮 造发展 之势 急市场 之需 获竞争 之利 现代企业为什么需要战略营销？ 战略 营销 市场导向的战略规划是在组织目标、技能、 资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一 种可行的适应性管理过程。战略规划的目标就是 塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标 利润和发展。 战略规划 ? 战略规划包含了 3 个关键内容： ? 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理。 ? 精确地测定每项业务的市场增长率、公司的定位及市场 适合性。 ? 战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以 实现它的长期目标。 营销计划 ? 营销计划制订分两个层次： ? 战略营销计划 ? 战术营销计划 执行 控制 规划 公司规划 ↓ 部门规划 ↓ 业务规划 ↓ 产品规划 组织 ↓ 执行 衡量结果 ↓ 诊断结果 ↓ 采取修正 行动 战略计划、执行和控制过程 利益 相关者 过程 资源 组织 建立满足关键的利益 相关者的战略 … 改进关键的业务过程 相匹配 资源和组织 高绩效业务模型 阿瑟 · 李特尔 高绩效业务 模型：利益相关者、过程、资源、组织。 核心能力 ? 一个核心能力应具有 3 个特征： ? 它是一种具有竞争优势的资源； ? 它在应用上有潜在的宽度； ? 竞争者要模仿难度很高。 二、规划总体战略 ? 公司总部有责任推行整个规划工作过程： ? 公司最高管理层着手做的 4 个规划活动： ? 确定公司使命 ? 建立战略业务单位 ? 规划投资战略 ? 规划成长战略 1 、确定公司使命 ? 一个组织的使命由 5 个关键性要素形成： ? 历史 ? 所有者和管理当局的当前偏好 ? 市场环境 ? 资源 ? 独特的能力 2 、建立战略业务单位 ? 大多数公司都经营几项业务。 ? 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 ? 公司管理当局要避免两种倾向： ? 过于狭隘，或过于泛泛。 3 、为每个战略业务单位安排资源 ? 投资组合模式： ? 波士顿咨询公司（ BCG ）模式 ； ? 通用电气公司（Ｇ E ）模式。 22 ％ 20 ％ 18 ％ 16 ％ 14 ％ 12 ％ 10 ％ 8 ％ 6 ％ 4 ％ 2 ％ 0 6 5 4 1 3 2 7 8 明星 金牛 狗类 问题 市 场 成 长 率 市场相对份额 波士顿模型 联轴 水泵 离合器 航天设备 油泵 活动隔板 安全阀 5.00 3.67 2.33 1.00 3.67 2.33 1.00 高 中 低 市 场 吸 引 力 强 中 弱 投资 / 成长 收获 / 放弃 选择 / 盈利 GE 模式分类业务优势 竞争能力 放弃 ? 在赚钱机会最小时售 出 ? 降低固定成本同时避 免投资 设法保持 ? 在大部分获利部 门保持优势 ? 给产品线升级 ? 尽量降低投资 固守和调整 ? 设法保持现有收入 ? 集中力量于有吸引 力的部门 ? 保存防御力量 发展或缩减 ? 寻找风险小的发展办 法，否则尽量减少投资， 合理经营 选择或保持 ? 保护现有计划 ? 在获利能力强、 风险相对低的部门 集中投资 选择发展 ? 在最有吸引力部分 重点投资 ? 加强竞争力 ? 提高生产力加强获 利能力 有选择发展 ? 集中有限力量 ? 努力克服缺点 ? 如无明显增长就放弃 投资建设 ? 向市场领先者挑 战有选择加强力量 ? 加强薄弱地区 保持优势 ? 以最快可行的速度 投资发展 ? 集中努力保持力量 强 中 弱 高 中 低 市 场 吸 引 力 GE 模型战略业务优势 竞争能力 4 、规划成长战略 ? 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的 总销售额和总利润。 ? 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当 局必须制订一个获得新增业务的计划。 ? 密集型成长机会 ? 一体化成长机会 ? 多样化成长机会 ? 同心多样化 ? 水平多样化 ? 跨行业多样化 ? 后向一体化 ? 前向一体化 ? 水平一体化 ? 市场渗透 ? 市场开发 ? 产品开发 多样化成长 一体化成长 密集型成长 成长机会的主要类型 （多样化战略） 市场开发战略 产品开发战略 市场渗透战略 现有产品 新产品 现有市场 新市场 密集型成长战略 密集型战略 ? 含义 公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。 ? 市场渗透 在现有市场上，现有产