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波士顿公司案例 篇一：波士顿公司案例】 g.p.a 每天精选深度有趣的文章与资讯，适合寻求职业发展的你。文 末为往期精选，更多精彩点击标题下方 g.p.a 。 | 一提到案例分析就头疼的小伙伴们， bcg 手把手教你做案例分析， 再不能不会啦。 制定公司层战略最流行的方法之一就是 bcg 矩阵。该方法是由波士 顿咨询集团（ boston consulting group, bcg ）在上世纪 70 年代初 开发的。 bcg 矩阵将组织的每一个战略事业单位（ sbus ）标在一种 2 维的矩阵图上，从而显示出哪个 sbus 提供高额的潜在收益，以及 哪个 sbus 是组织资源的漏斗。 bcg 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为 “公司若要取得 成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的 构成取决于现金流量的平衡。 ”如此看来， bcg 的实质是为了通过业 务的优化组合实现企业的现金流量平衡。四种业务组合 明星型业务（ stars ，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场 份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设 备和产品开发对投资的需要量。 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成 长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意 味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还 在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退 竞争对手。 企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花 企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别 行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛 的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用 增长战略。 问题型业务（ questionmarks ，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品 可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新 业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以 便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金 投入。 “问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司 必须慎重回答 “是否继续投资，发展该业务？ ”这个问题。只有那些 符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞 争力的业务才得到肯定的回答。 得到肯定回答的问题型业务适合于采用增长战略，目的是扩大 sbus 的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型 要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定 回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用 bcg 矩阵制定战略的重中之重，也是难点， 这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定 优先次序， bcg 也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择 roi 相 对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 现金牛业务（ cashcows ，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限 的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已 经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领 导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来 大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需 大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持 sbus 的市场份额。 瘦狗型业务（ dogs ，指低增长、低市场份额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大 量现金，这些产品没有希望改进其绩效。 一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在 的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养 了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占 用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。 瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把 资源转移到更有利的领域。 如何用模型来分析 评价各项业务的前景。 bcg 是用 “市场增长率 ”这一指标来表示发 展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。 评价各项业务的竞争地位。 bcg 是用 “相对市场份额 ”这个指标来 表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。 计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。 表明各项业务在 bcg 矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维 坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业 务的销售额。 到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡 的业务组合就