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矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核 一、引言 由于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构的特征， 因而在现实生活中， 大多数基于项目的组织都采取了矩阵式的组织结构。 如高新技术企业的新产品开发、 工 程建筑企业的施工承包等等。 在矩阵式组织结构中， 一个项目组中的成员分别来自不同 的部门，有着不同技能，不同知识和和背景，大家为了某个特定的任务或项目而工作。 其优点是按照项目进行组织， 加强了不同部门之间的配合和信息交流， 克服了职能型组 织结构中各部门相互脱节的现象， 同时又很机动灵活， 可随项目的开始与结束进行组建 或给予解散。 并且每个人可以同时参与多个项目， 从而可大大提高人员的利用率。 此外， 由于职能人员直接参与项目， 而且在重要决策问题上有发言权， 增加了参与者者的责任 感和积极性。 但是矩阵式组织也存在着不足， 其主要缺点是项目经理的责任往往大于权 力， 因为参加项目的成员都来自不同的部门， 工作带有临时性， 如果项目经理对于项目 成员的工作好不没有足够的激励和惩罚手段， 项目成员可能受到双重的指挥， 影响组织 效率和稳定性。 对于这一问题， 矩阵式组织可以通过优化人员的绩效考核方式来加以改 善，使得矩阵式组织结构的优点得到最大限度的发挥。 现有矩阵式组织中的绩效管理主要存在着以下问题： 首先， 在考核开始之前， 没有制定 具体的绩效考核目标，从而使得考核无据可依。其次，在考核过程中， 项目经理和职能 经理的权力不均衡。 大多数组织的绩效考核以及作用和解雇的权利都保留在职能经理的 手中。 项目经理只有发言权， 没有决策权。 从而使得项目经理难以对团队成员进行有效 的激励，使他们愿意为项目工作，并保证对项目忠诚。对职能经理而言，由于他并没有 足够的时间去随时把握员工在项目中的工作情况， 因此他对每个员工情况并不是十分了 解， 由他独立考核将很难对员工的能力做出比较客观的评判。 即使某些组织采取了由项 目经理和职能经理同时考核的方式，但是由于他们对同一个成员考核的指标是相同的。 这样就很难避免由于多头管理引起的冲突。 最后， 考核结束后， 没有设计一种机制将考 核结果与激励机制 效地结合起来。 随着经济与管理水平的发展， 越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不 足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。 Spangengerg 认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因 素相脱离，如组织目标和战略，组织文化，管理者的承诺和支持等。 Pamenter 指出应 该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。 应该用绩效管理系统代替每年的绩效 评估。 从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、 反馈、 薪酬 和晋升决定以及法律上的阐述。 国内研究学者提出对于每个员工的绩效考核， 都庙宇一 些指标， 并且给这些指标赋予不同的权重， 项目经理和职能经理同时从这些指标出发进 行评定， 然后对两部分成绩进行加权平均得出该员工的最终绩效成绩。 这种考核