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六西格玛知识必读三十五问 《精益六西格玛评论》编辑部整理 《精益六西格玛评论》资料 1 问：什么是六西格玛方法论中的最重要的因素？ 答：企业的高管和实施者必须有： 质疑现状的习惯。只有某些方面发生变化的时候，才会采取行动。如果你不去质疑今天 已经完成的事情，你就不大可能去创造未来将它们做得更好的方法。这是很简单的道理。 如果你完成了期望你完成的事情，但没有做得更多，你会被认为胜任的，但你并不会有 带来巨大改进的突出成绩。请记住，如果你没有养成用持续改善的眼光来审视你的工作 环境，你将永远没有机会去尝试。 现实的眼光。每个人都有逃避现实的倾向。因此我们有着解决很多问题的能力，但事实 上我们完成的确不太多。 最普遍的现象是我们拖延，或者更糟的是忽略问题并冀希望于它们自己消失。当然，它 们并没有消失，于是我们不得不面对比原来更糟糕的问题。六西格玛是数据驱动的方法 论，能帮助企业看到真实的情况并采取相应的措施。换句话说，它帮助我们确认并且接 受那些难以接受的带刺的结果。它强迫我们停留在现实世界中，因为任何其他的结果都 会更糟。 积极的倾向。心理学多年来告诉我们态度的重要性，特别是当它影响到行动的时候。六 西格玛也不例外。如果我们被认定无法完成什么事情，我们失败的机会将是 10 比 1。（注 意我们并非在暗示反之亦然。）我们说的是自信心对于项目是关键的。 六西格玛使我们在风险面前成为尝试者，而不是哭泣者。 适应性。那些在他们职业生涯的早期就形成了某些观点，且至今仍然坚守的人常常因为 他们对信念坚守的勇气而得到人们的赞誉。但如果他们不能随着环境的变化而改变，他 们就通常可能扼杀他人好的观点和士气。成功地应对变化需要的是适应性。六西格玛在 很多方面都意味着激烈的变革，但也许最重要的是基于数据作出决策的全新理念。不要 将适应性与无力得出结论混淆，后者叫做优柔寡断。要做到适应性，必须保持对问题及 时和全面的了解。 后续的跟进管理。虽然在六西格玛方法论中，对项目进行授权是高效管理的特点之一， 但这并不足够。从某些观点来看，为确保最佳效果必须在授权后继续跟进管理。要想作 个高效的管理者必须记住好的计划并不能保证好的结果，好的跟进管理可以避免项目出 现很糟的结果。因此希望六西格玛成功的管理者必须离开他们的办公椅和训话模式，而 是定期地现场查看。 连接好的意图和优秀的结果之间的桥梁就是后续的跟进管理。这种后续的跟进必然有两 种趋势：指导和教导。指导是指具体的方法。举个例子，当高管试图去指导其他人时， 他们通常表现出如下行为：演讲、要求记住、重复、选择性健忘和评价。这些当然鼓励 的是对所期望的行为的依赖和对如下典型态度的提倡：“他们从来没做对过”；“我所做 的就是解决这儿的问题”和“没时间想了，就这么做了”。 然而，教导意味着选择的自由、接受和评估风险，并且基于如下情况确定立场，即经验、 探索能力，和通过实践鼓励独立性的机会。这种开放态度带来了一下结果，比如为自己 的经验承担相应的责任，时刻表达他们扩展自己学习和工作能力的意愿，最重要的是， 建立了信任和自信。 2 问：什么是六西格玛的目标？ 答：在六西格玛方法论的众多目标中，有四个最为重要：（1）减少缺陷，（2 ）提高产出，（3 ） 改善客户满意度，（4 ）增加股东权益。（在一些企业中，缺陷的定义有许多规定，凡是 2 《精益六西格玛评论》资料 “不符合”规定的将被对号入座定义为缺陷。） 3 问：六西格玛从哪里开始的？ 答：六西格玛改善活动是摩托罗拉从 1982 年开始的。在当时，摩托罗拉需要一个新的分析 工具来帮助减少成本和改善品质。六西格玛工具应运而生。其间，通用电气公司 1995 年起开始使用这些工具（对工具进行了一些修改）。从那时起，其他公司如宝丽来 （Polaroid ）、杜邦（DuPont ），克雷恩（Crane ）、福特、美国运通、诺基亚等开始实施。 4 问：六西格玛是解决问题的方法论吗？如果是，它与其他解决问题 的方法论的区别在哪里？ 答：简单的回答是六西格玛是按照非常正规的、系统的方法去解决问题。它延用了一些一般 性的方法