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国企改革成功的案例 【篇一：国企改革成功的案例】 国企改革的关键环节，在于两个方面： 1、股权多元化改革，积极发展混合所有制经济； 2、国企管理体制改革，健全完善现代企业制度。 针对国企改革中股权多元化改革，我们总结出十大典型模式。 完全退出：家化 2011 年，上海家化公告，上海联合产权交易所 11 月 7 日发布家化 集团 100% 股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家 化集团 100% 股权受让人。 上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、 佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有 的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。 作为试点，近 5 年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到 40% 左右。 2010 年，我国日化亏损企业 77 家，亏损额 5.12 亿元。我国 4000 家化妆品企业仅仅控制着中国 10% 的市场， 90% 的中国市场都被外 资控制。 即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够 制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最 终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。 年 9 月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的 若干意见》，在 “明确国资战略调整方向 ”一节明确提出： “推动一般 竞争性领域国资的调整退出。 ” 部分退出即员工持股：海螺 2014 年 2 月，海螺集团改制完成。 改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责 任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽省投资集团作为安徽省 省属国有资产出资人，占 51% ；安徽海螺创业投资有限责任公司 (以 下简称：海创 )占 49% 。海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的 8 名高管和 7750 名职工通过四家工会投资设立。 集团旗下两家上市公司海螺型材 (000619) 和海螺水泥，集团拨付的 身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。 51 与 49 这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国 有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委 和证监会的审批。 部分退出即引入战略投资：古井 年 5 月，上海浦创受让古井集团 40% 股权性质上完成国有到民 营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。 公司 09 年已引入战略投资者 - 浦创投资，迈出其改制的关键一步，为 今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打 下基础。公司已于去年实现职工身份转变 -工龄买断，管理层通过集 团公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。 目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效 地促进集团改制的进行，促进管理层股权激励的实施，从而使管理 层的利益与公司的发展有效地帮定。 部分退出即引入战略投资和员工持股：江中集团 年 9 月 15 日，江西省国资委通过江西省产权交易所挂牌交易 的方式，将持有的江中集团 10% 股权出让给了中国人民解放军军事 医学科学院。同时为激励江中集团管理层，将持有的江中集团 30% 股权，通过奖励及现金配售相结合的方式，授予了由 24 名自然人组 成的江中集团管理层。 9 月 18 日，江西省国资委决定进一步对江中 集团引进战略投资者，经江中集团股东会审议批准，同意大连一方 集团有限公司以货币方式对江中集团进行增资。增资后，一方集团 占江中集团总股本的 27.143% 。 江中药业（ 600750 ）和中江地产（ 600053 ）控股股东江西江中制药 （集团）有限责任公司股权结构多元化改制工作已取得实质性进展。 为促进江中集团制药及房地产两大业务板块的发展，江中集团董事 会决议，决定按业务板块对江中集团实行公司分立。 【篇二：国企改革成功的案例】 篇一：企改制成功案例（ 700 字） 中国经济网 8 月 20 日讯（董琳）国有企业体制改革并不单纯是民营 企业收购国有企业，国务院国资委研究中心咨询部部长张春晓做客 中国经济网中经访谈栏目时以 tcl 为例，强调以国家和企业的利益为 重，通过增资的方式也能完成国有企业改制。 tcl 改制是惠州市政府做出的决定。 96 年 tcl 净资产 3 个亿，但是经 营不好。 97 年 4 月，惠州市政府决定把 tcl 变为经营性国有资产授 权经营，也就是 3 亿资产归惠州市政府所有。于是 tcl 做出了增量奖 股方案，即 3 个亿资产归惠州市政府，每年的净资产回报率不能低 于 10% 。张春晓解读这个数字时说： “当时定这个 10% 的时候是有 思考的。定高了，工作都够不着，就没动力去干了。 整个方案的具体实施，张春晓做出了详细的解释： “每年净资产回报 率不低于 10% ，如果增加的话，管理层可获得其中的 15% ，这个跟 税收的