第十三讲创业初期管理与企业成长主讲人刘洋.pptVIP

第十三讲 创业初期管理与企业成长 主讲人：刘洋 【学习目的】 ? 把握创业初期的管理特点 ? 分析创业初期创业者应具备的角色和特殊技能 ? 了解企业成长过程中遇到的障碍 ? 掌握如何进行企业成长的障碍管理 【引导案例】 ：李一男和他的港湾 ? 李一男和他创办的港湾公司曾经被人们当作快速成长的高科 技创业的典范。从 2019 年到 2019 年间，共从华平、龙科创投 等机构那里分三次获得了 9800 万美元的投资和数亿元的担保 贷款。但当 2019 年 6 月 6 月港湾与华为就港湾转让部分资产、 业务及部分人员达成意向协议并签署《合作谅解备忘录》后， 这一切似乎不复存在了。 ? 当初李一男为了迅速融到资金，在接受华平的注资时曾签下 “对赌协议”，一旦港湾不能够实现持续增长的销售额，那 么投资方就会得到更多的股权。因此，它必须强迫自己非常 规成长。这或许可以解释港湾为什么冒着华为打压的风险而 进入运营商领域，同时在光网络、 NGN 等多个领域齐头并进， 盲目扩张，并冲刺上市 ? “ 天时地利人和，我们缺人和”。一位港湾高层在接受《中 国企业家》采访时痛陈。“成也萧何败也萧何”，一位基金 （风险投资公司）经理用了这样一个词来形容李一男。 李一 男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导；作为技术 天才，人们佩服他，服从他，风险投资机构选择了他，而不 称职的领导则将港湾带入死地。 ? 李一男的老同事兼朋友李玉琢同意这个评价。“我倒不是怕 华为打压它，而是担心他没有经营管理一家企业的经验和能 力。”他认为李一男还没有准备好全面领导一家公司 ( 尤其 是打算上市的公司 ) ，因为尽管李一男在华为做到高级职位， 但他所管理的基本都没有离开过技术，而且也几乎没有站在 企业家高度考虑问题的机会，而一个技术方面的好领导和一 个企业的好领导显然是区别的，前者需要领导者的前瞻视野 和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合的角色。 ? 华平等风险投资机构也曾对李一男从员工到制度到运营到客 户全盘照搬华为的策略表示了担忧，李一男的口头禅是“企 业具体的事我都不管，‘谁谁谁，我把它交给你了！”典 型的任正非粗放式管理风格。但在港湾企业网络部的徐先生 看来，“粗放的管理模式我觉得适合粗放的人，粗放的人往 往极富人格魅力，作为领导，他们赏罚分明、公平公正、尽 可能的考虑兄弟们的利益，在这种情况下，粗放的模式会让 所有人焕发激情，使很多不可能变成可能。我感觉任是这样 性格的人。而港湾没有这样性格的人。所以，在这里，粗放 变成了一种漏洞百出的网，所有人都想浑水摸鱼。” ? 与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争。港湾有 4 位 副总，分别负责海外市场和战略合作、国内运营商市场、国 内企业网市场、公司内部管理。但据港湾内部人士透露，在 这些人中，没有一个能很好弥补李一男在管理和领导上的不 足，结果是谁也不服谁。于是“有的人就认为自己应该是领 军人物，从而与其他人展开政治博弈”。据说港湾在全国 28 个办事处的主任每年都要经历一次大的震荡，最突出的 2019 年，为了争取在上市前巩固各自的势力，结果是换完了办事 处主任又换员工。 ? “ 公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的 方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折。”一名港湾研 发人员无奈告诉记者。当 2019 年港湾第一次上市遇挫时，这 种投机文化的脆弱性很快变呈现出来：一大批骨干相继离职， 据说超过了数百人，其中包括副总裁王斌，据说是港湾项目 开发能力最强的人之一，后来他去了华为 3COM ，现在已经 是该公司的市场副总裁，就连常务副总裁彭松 ( 也是公司名 义上的二号人物，此君在华为时就积累了大量运营商关系， 他到港湾后又将大量老部下叫了过来，最高峰时据说几乎所 有港湾办事处主任都是他的嫡系 ) ，也在此时萌生退意，但 被李一男留下了。 ? “由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导 致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失 了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深 深的自责。”（李一男） ? 问题： 李一男创建的港湾 公司本来是很有成 长潜力的，港湾被 收购的主要原因是 什么？ 7.1 创业初期的企业特征 ? 创业初期的企业特征 ? 以生存为首要目标的行动阶段 ? 依靠自有资金创造自由现金流 ? 充分调动“所有人做所有事” ? 创业者亲自深入运作细节 ? 创业初期的优势和容易出现的问题 ? 优势 – 竞争者较少，投资回报率相对于其他阶段要高出 许多，企业销售收入快速增长； – 承担风险的代价不大，勇于