华为的管理为何会成功.pdf

华为的管理为何会成功 任正非不是照搬IBM ，而是让IBM 帮助华为培养专家，再依靠自 己的专家建立自己的管理体系。大讲特讲追求和境界的，但同时又最 懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自 豪感与事业心，也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独 立。 “ 向小米学营销，向华为学管理，向三星学变革” 。我像祥林嫂一样， 说给见到的每一个企业家与管理者。向领先企业学习，让自己少走弯 路，一次做对。不单是学习他们是怎么做的，更要学习他们是怎么思 考的。他们为什么这么做，经历了哪些困难，又如何突破困难，坚决 在正确的道路上探索——这些，更重要。 对，我没说向他们学战略。很多人认为自己的战略也不错，与这些 顶尖高手的差距只是企业的执行力。索性，我们不谈战略，也暂不谈 营销和变革，只谈管理。向华为学管理，尤其是学习怎样管理庞大的 知识员工。 管理的难点有三个： 第一是责任。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系 内，并依据责任建立分权与激励体系，是很多企业面临的难题。常有 人说，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是老板，他 承担着生死存亡的压力；一个是一线员工，他们每天每时都有明确的 任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配 的任务分配给下级，自己成为监工。 没有承担责任，并不表明他们无所事事。恰恰相反，很多企业的管 理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工， 很容易“ 自己给自己找事做”，偏离企业的方向，空耗资源。 华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实，然后 发育基于责任的能力，评价基于责任的贡献，执行力由此产生。不仅 华为，凡是管理有效的公司，首先学会的都是这一点。 很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任” 。指标只是结果，责 任是条件。责任到位了，指标自然成；责任落空，指标也就成了肥皂 泡。包政老师曾说，应该把各尽所“能”按劳分配，改为各尽所“责”按 劳分配。责任是能力的前提，是结果的基础。 我曾经想，可能是我们在计划经济下运行太久，所以企业都不擅长、 也不重视做计划，而把更多的精力放在预算上，或许是预算关乎每个 人可以掌控的资源，与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解 过程，责任是无所识别出来的。 华为每年是从7 月份开始制定经营计划与预算，从远景规划、到五 年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺， 然后是预算。你可以不用半年，哪怕3 个月，1 个月也行，总不能拿 个表格、添几个数、开两次动员会，就当成经营计划了吧？如此这般， 何来执行力？ 第二是协同。这个更难！钱德勒说，现代企业的根本难题就是不断 专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同，可以依靠外化的标准， 形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方 法非常难以标准化，协同起来就无比困难。 部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的 部门墙。每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考， 而不是站在组织共同目标上，从来不思考“ 自己怎么做才能让别人的 工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。 我们说，管理有四化：标准化、规范化、流程化和信息化。流程化 是难题，没有这一点，标准化和规范化带不来整体效率，而信息化也 无法真正实现。很多企业说，自己的ERP 系统是样子货，原因不在E RP 本身，而是没有流程化。 2001 年，某国企领导人告诉我，“搞了那么多年精兵简政，就是想 扁平化，结果发现‘扁’很容易，无非是想赶跑和尚先拆庙，但就是扁 而不平” 。平，就是流程化。 把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。很多老板焦头烂 额，大约70%是作为裁判，处理部门协同的问题。久而久之，变成老 板一个人指挥各个部门，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做 事的能力。 有些老板初期还很享受这种感觉，不停地想出一个有一个主意，员 工去执行，效果还不错，颇自得。这很像孔明先生，自己累死，终究 无法安天下。老革命家陈云先生说，一个组织内总要有些人头戴瓜皮 帽、手拿文明棍、踱着四方步，看起来无所事事。实际上，他在做“造 钟人”，而不是“报时者” 。 很多老板成了报时者，不断发挥自己的天才想出一个又一个主意， 然而一个绝顶天才，不依靠管理有效的组织又能做多大事？2005 年， 和利郎创始人王良先生有一席谈话，对我很有触动。他说，早些年利 郎是晋江企业的