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（目标管理）青鸟天桥财务管 理目标决策 1 、青鸟天桥财务管理目标决策 1999 年 11 月 18 日至12 月 2 日，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司 管理层和广大员工来说，是黑色的 15 天！ 在这 15 天里，天桥商场经历了46 年来第一次大规模裁员； 在这 15 天里，238 名天桥员工采取了静坐等非常手段； 在这 15 天里，天桥商场破天荒地被迫停业 8 天之久； 在这 15 天里，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，作出了在 改革的道路上是前进还是后退的抉择； …… 这场风波引起了市场各方面的高度关注，折射了中国经济、社会在 20 世 纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。 一、起因 1998 年 12 月，北京天桥百货商场与北大青鸟高科技公司进行资产重组， 后者借壳上市，成为前者的第一大股东，同时，“天桥”更名为“北京天桥北 大青鸟科技股份有限公司（简称青鸟天桥）”。天桥员工闻之，欢欣鼓舞，寄 厚望于新入主的大股东，盼望高科技给他们带来新转机。然而，天桥商场的 经营并不令人放心，几个月后，滑落到了盈专职临界点，并从此疲态不改。 面对严峻的经营形势，1999 年 11 月 2 日，公司董事会下决心实心减员增效， 谋求商场的长远发展。 天桥商场是一家老字号商业企业，成立于 1953 年，商场占地 7000 多平 方米，有员工 1122 人，其中有 664 人就业合同于 1999 年 12 月 26 日到期。 考虑到减员行动的合法性和稳妥性，也考虑到员工的承受能力，董事会做出 了从这664 人入手，先部分减员的选择，具体划出四条杠杠：（1）年老的和 年轻的之间，留用老的，女 40 岁以上，男 45 岁以上的员工可续签合同； （2）夫妻两个都在商场工作的留一个；（3）军嫂留用；（4）专业技术和经 营管理骨干留用。根据上述原则，有 226 人可续签合同，438 人则将成为减员 的对象。 为确保这一行动的顺利实施，公司采取了两项措施：一方面，舆论先行， 在天桥商场通过板报、咨询等形式，加紧宣传《劳动法》等有关政策法规； 另一方面，与有关部门和企业联系，把需要招工的企业直接引进商场，方便 员工再就业。经过两周的紧张准备后，1999 年 11 月 18 日，商场广播正式播 送了董事会的决定：1999 年 12 月 26 日，有664 名员工合同到期，其中的 283 人商场决定不再续签合同，请全体员工到各部门经理处查阅自己的合同；到 期的员工到会计室领取 12 月份工资、奖金；档案关系商场近期给予转出；目 前有 8 家企业正在楼上招工，有200 个就业机会。 一石激起千层浪。决定刚一播完，商场员工哗然。数百名到合同到期的 员工不约而同地涌向商场领导办公室。商场工作顿时陷于瘫痪，挂出了停业 招牌。备受关注的天桥商场裁员风波由此开始。 二、交锋 当然，未能续签合同的283 名员工在一层营业大厅静坐，要求与企业法 人对话，其理由是他们没有一点思想准备，不理解企业为什么要这样做。 11 月 20 日，公司董事会秘书、来自北大青鸟的侯琦博士来到现场，和北 大青鸟的另一位代表一起，阐明了裁员决定的合法性，他们以北大方正新近 就裁掉了 500 人等实例，强调在市场经济下，企业控制成本、减员增效，追 求利润最大化，是十分正常的，是符合游戏规则的。 “我们不懂什么游戏规则，我们只知道要生存，明天没有饭吃”，员工们 针锋相对地回答。“我们怎么也想不通，商场经理常说，‘谁砸天桥的饭碗， 我就砸谁的饭碗。’可现在，没有人砸天桥的饭碗，我们的饭碗却被砸了”。 他们有一种被出卖、被抛弃的感觉。 一边是焦头烂额的上市公司代表，一边是伤心、愤懑的静坐员工，缓和 的谈话，激烈的辩论，最初的现场气氛让人深感不安。但好在双方都把对方 的意图、处境弄清楚之后，思想开始拉近。前者更深地体会到了员工们生活 的困难情况，后者对管理层的决定也多了些理解。 到 11 月 25 日，也就是静坐的第8 天晚上，公司管理层答应考虑员工们 提出的给予经济补助的要求，但反复说明青鸟天桥是上市公司，公司每支付 一笔钱都必须经董事会和股东大会投票通过，必须按法律程序办事。对峙气 氛明显有了缓和。 11 月 26 日，静坐的员工们在管理层代表们的劝说下，从一楼商场营业大 厅撤离到七层会议室。当天，北京天