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答案永远在现场 王育琨著 第一章 中国管理迷失本真 中国管理的迷失 ? 没有资本，丰田公司不得不最大限度使用人工杠杆。 丰田生产方式 TPS= 准时化生产 + 自动化 + 造人 ? 日本离中国很近，丰田生产方式离中国很远。 ? 这是中国管理的问题。 ? 答案永远在现场 ? 赋予现场员工独立思考和最求最佳的权利 ? 答案永远在现场的中国验证 流行经营管理理论需要重新反思 ? “ 橐龠（ tuo yue ）现象 ”常使人们迷失 “天地之间，其犹橐龠乎？”天地好比一个大风想，无论是什么 人，无论是什么组织，都置身其中来回颤抖和震荡。人们常常 自以为是，常常自以为目标明确，头脑清醒，意志坚定，而实 际上却在不停的荡来晃去时迷失了准星。 ? 冷笑话背后的悲惨故事 P25 ? 中国人的大局观哪里去了 P26 ? 中国人的创造力哪里去了 P28 美国通用汽车这一课 通用汽车公司事件。 通用汽车最需要的不是政府就职，也不是丰田的并购，而是回归客户的需 求，生产出人们真正需要的汽车，当能源紧缺，普通民众已经纷纷选用 小排量汽车或者电油混动汽车。通用汽车的车型却还是大排量汽车。 美国通用汽车从美国骄傲沦为美国耻辱的过程发人深省。美国大公司的官 僚体制，已经扭曲了公司对市场的反应机制。他们已经走得太远，完了 出发时的目的地。 两种汽车制造规则的博弈 美国通用汽车 日本丰田汽车 生产的大排量车，不是人们需要的。迷恋只要 生产出来就能卖出去的好日子。 几十年如一日坚持，只生产需要的东西， 之花时间生产能卖出去的。 有充足的资金，喜欢囤货，以应付不时地短缺。 没钱囤货，不生产次品。 奉行调动最大经济资源运转，实现霸业的教条。 导入大型先进设备，加大自动化程度 恪守“物流速度最重要”的信条；选择小 型设备人工，改造旧设备，取得一流效应。 员工是愚蠢的，只能按照高管的指令行事，员 工对高官负责。 员工是有创造力的，给员工提供足够的工 具和培训，他们同样是变革家。 该反思美国的制造文化了。 丰田的成功在于与众不同的管理思想与原则。丰田公司不是建立 在管理官僚的层级上，而是建立在现场员工的执行力上。他们 向员工提供足够的工具和培训，员工就可以有效的解决问题， 也会是创新者，变革家。 对比丰田不难发现，通用汽车遭遇今天的生存危机，是以数字精 英管理为主的体制出现了问题，不肯不肯以客户的真是需求为 出发点，不肯以一线员工的现场执行力来建构公司。汽车生产 不瞄准真实需求，消费者不买你的车，谁都救不了你。 美国通用汽车 日本丰田汽车 员工收入与高管收入差距超过 400 倍。 丰田员工与高管收入差距最多 20 倍。 实行复杂的数字化管理，一般员工只按照规 程操作，就不会受到处分。 推崇简明管理，每个员工都有权利和担当， 去追求一刻接一刻的改进。 危机中操守困局反映出中国企业的问题 ? 江龙控股 20 亿资金黑洞。 P37 ? “糖王”之死彰显资本无情。 P38 ? “缝纫大王”丢失了做企业的本真 P40 如何打破企业史上的怪圈 ：地头力 第二章 地头力 - 答案永远在现场 地头力真相 P60 ? 任正非“让听到炮声的人呼唤炮火，让一线直接决策” P62 ? “地头力”是指不靠记忆或经验的来的知识，是一种现场瞬间 反应的能力，一种从零开始的思维突破能力。地头力又是一种 历久不衰的行动能力，尤其是指在未知领域解决问题的能力。 对于现今这种环境变化剧烈、过往经验未必能保证未来成功的 情况下，这种能力更显得重要。 ? 截拳道与武术中的禅 P64 ? 地头力首先是一种突破性思维。 -- 不受任何条条框框的束缚，不 找借口，遇到问题就着手解决的鬼头里，一如李小龙的截拳道。 三层含义：一是从结果出发，二是一种整体思维，三是单纯化 思维。 P66 触发潜意识，现场有神灵。 ? 地头力不单单是一种突破性思维，更是一种突破性的力量和行 为。可以说，地头力是一种不找借口解决现实问题的力量，一 种现场瞬间反应的力量，一种在行动中开辟道路的力量，一种 现地、现时、现场、现物解决问题的突破性力量。 ? 简单地说，创业初期企业家的地头力，可以概括为敢想、敢做、 敢坚持的开拓能力，一种摈（ bin ）弃成见往前拱的能力。这时 地头力主要体现在企业家和创业团队的身上。 ? 黄光裕地头力的变异 P69 起初“敢想、敢做、敢坚持” --- 视野发生变化，地头力偏了。 当今中国一线企业家，总是在成功的当下忘了谦虚，态