位居中层的总经理.pdfVIP

位居中层的总经理 传统上，公司总经理的工作被等同首席执行官的工作。人们一般也认为总经理与老板就是同义词。然 而，越来越多的公司在首席执行官的下面设置了总经理的职位；结果，位居中层的总经理的人数越来 越多。 中层总经理现象(即处于公司等级结构中层的负责某一具体业务部门工作的总经理)是公司朝着分部型 组织结构类型发展的直接产物。例如，职能型组织只要求配备一名总经理；而分部型组织则含有多个 不同的业务单位，每个业务单位都要求配备一名总经理。组织分部化的过程一般可以向下延伸到组织 的若干个级别(如小组、分部和部门)，这就进一步增加了在较低级别上配备总经理的需要。 美国职能型组织向分部型组织的转化主要是在最近二十年里发生的，现在欧洲的一些组织中也开始了 这种转型。随着产品品种多样化程度以及多数大型公司国际化运营程度的提高，这种遍及全球的现象 也必然会发生。 虽然分部型组织现在已经成了一种常见现象，但是对于如何定义中层总经理这一概念尚缺乏足够的关 注。当然，一种办法是引用高层总经理的概念，但是这种认识并不真正合适：这两种职务是截然不同 的。而且，位居组织中层的总经理的工作是更为困难的。 本文将着重阐述：(1)如何定义中层总经理的特点和责任；以及(2)这些特点和责任对于组织和被任命为 总经理( 以下简称为“ 中层经理”) 的个人的意义。 管理各种关系 与大多数管理者一样，中层经理在很大程度上也是通过管理各种关系而实现自己的目标的。很少有管 理者能够独立完成的工作，他们通常必须依靠他人的支持、合作或批准才能完成工作。正如教科书中 所说的：他们“是通过别人来完成工作的。” 然而，在组织的这个级别上管理各种关系要涉及到三个方面的内容，即它要求中层经理人扮演下属、 平级同事和主管这三种不同的角色：向上，他们是老板的下属——需要接受指令；向下，他们是所管 辖团队的主管人员——需要发出指令；在横向上，他们通常与组织中的平级同事是平等的关系——例 如，他们也许需要从销售人员中得到合作，或者需要从公司人力资源服务部门获得支持。 所以，中层经理在履行总经理职责的过程中戴着三顶帽子。与此不同的是，高层总经理主要还是作为 主管人员——这就是它与中层经理之间的显著差别。 管理好这三种关系是非常艰难的；这就象要求棒球运动员同时在击球、防守和投球三方面都非常出色。 中层经理不但必须管理好这三种关系，还必须能够在这些角色中不断转换。 由于这些互相冲突而又不断变化的要求，中层经理通常很难保持一种一致的行为模式。而且，在满足 其中一种关系的要求的过程中，他们也许就无法有效地管理另一种关系。例如，如果某中层经理逐字 逐句地严格听从和执行来自总部的指令，那么在其下属员工看来，这就会损害该中层经理的权威，或 1 者会让人感到他不可理解或反应迟钝。某跨国分公司就是很好的一个例子： 总部限制某分公司经理从公司外部进行采购的自由，这个命令威胁到了他作为分公司总经理的权威。 他处于这样一种两难境地：(a)要么是不理会或抗拒总部命令，这样就能使他在下属员工中建立威信； (b)要么就是服从总部命令，这样就会削弱他作为主管人员的形象。做一个好下属就会削弱他作为主 管人员的形象；而扮演强有力的主管又会变成一个不忠诚的下属。后来，该总经理与销售部门进行了 漫长的协商，最后达成了一项双方均感到满意的解决方案，但是，这位总经理在其下属员工的心目中 又显得不够果断和坚决。 要想成功地管理好这些不同的关系及其经常相互冲突和变化的要求，中层经理应该认清工作的全部范 围。例如，中层经理应该： 1. 明确关系网络。该经理应该与谁存在关系？主要关系是什么？ 在每一具体情况下明确以下三组要求：对优秀的下属的要求是什么？对有效率的同事的要求是什 么？对担任领导工作的主管的要求是什么？这种分析应该可以促使中层经理不仅关注他自己的目标而 且还要关注在所有三个级别上“相应群体”的目标。 认清在满足互相冲突的要求中协调行为的难度并且愿意同时扮演三个角色。如果能够平衡好所有这 三个角色，那么就能取得成功。在这种复杂情况下，有时要求做出取舍，这可以帮助中层经理明确下 一步行动。 将其对工作任务的理解传达给企业中的其