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绩效评估他做主 不要强加于人，邀请员工全面参与。取得大家共识，心甘情愿推动变革。 Kenneth Cloke 、Joan Goldsmith 著 因“工作动机理论”而成名的社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor ）写到： “传统的绩效评估方式被认为只是一种人事方法而屡遭责难，这种方法根本无助于管理者判 断其下属的个人价值观，进而根据这些判断采取行动。没有任何管理者拥有或者能够学到必 要的技能，来有效地履行绩效评估这项职责。如果完全了解了绩效评估的后果，甚至很少有 人愿意接受这种评估方式。” 麦格雷戈在上个世纪50 年代所写的对于绩效评估的批判在今天仍然是适用的。虽然 很多公司从那时候起就已经大大改善了绩效评估体系，但是大多数公司没有把握麦格雷戈批 判背后更为深刻的寓意。问题并不仅仅是公司采取了一种等级化的、自上而下的评估方式， 还在于他们没有让那些被评估的人参与到评估标准的界定和评估流程的设计中去，没有让员 工参与到回顾自己如何达到评估标准的过程中，也没有保证他们的评估是以一种人人平等 的、合作的和相互支持的方式做出的。 麦格雷戈相信，没有人有权利或者能力去评估别人。况且，当你试图迫使人们被动 去改变的时候，绩效评估就不可避免地起反作用。告诉人们应该怎么做远远不如邀请他们成 为评估自己行为的积极参与者，帮助他们弄明白自己如何能够提高，以及激发他们提高自我 的积极性。 评估的唯一目的应该是改善员工的绩效。这意味着公司的每一位员工都必须负责选 择评估的标准、界定评估的流程、保持评估的记录、追踪绩效的进展、以及实现绩效的目标； 意味着邀请员工全面参与，并且清楚地公布评估流程的目标和价值观取向，以便于每个人都 清楚地知道他们所提供信息的潜在用途。如果一项评估是用来支持关于员工安置或者薪酬的 决策，或者支持制度的实施或废止，那么它就应该与专注于提高员工绩效的绩效评估分开进 行。评估流程的目标和价值观取向如果得不到充分理解，就会导致评估效果的下降，因为员 工可能会掩饰或者掩盖错误而不是承认错误。 所有的绩效评估都是以一定的价值观为基础。价值观反映出你心中的优先选择，强 调你所关心的事情，以及限定人们应该做什么。它们是关于把行为和理想加以协调，将理论 和实践加以整合的方式。 如果评估标准的建立缺乏员工的参与，没有经过讨论就强加于人，被官僚地加以解 释，被上层强制推行，并且被下属盲目地默认，那么对员工的评价就不是基于他们认同的价 值观，他们就会感到自卑，失去了变革的动力。 相反，如果这些价值观是通过员工参与的方式加以明确的，评估标准经过了商讨并 一致通过，对标准的解释也是弹性的，并且公司鼓励员工们相互评估，那么所有的参与者都 1 会对自己感觉更良好，就会支持这样的评估流程，并且积极地寻求变革，这些都是因为评估 的结果反映了员工们共同的价值观、理想和标准。 价值取向：评估什么就得到什么 参与性评估将员工绩效分析与员工认可的明确的价值观挂钩。这些价值观包括倾听顾客心 声、追求优质服务、团队合作、或者全力以赴地跟进。 经过这一分析，人们可以甄别出理论上的价值观和实践中的价值观的差距，并就此 达成共识。在此基础上，通过回答一些初步的问题，来提高员工的绩效。这些问题包括：你 的价值观是什么？它们怎样被应用于你的工作？你如何知道自己是否成功地应用它们？在 你信奉的价值观和你实际的行为之间是否有差距？你所获得的效果与你的意图是否一致？ 类似这样的问题能够使员工提高自己的认知度和信誉度，从而弥补价值观的宣示与实施之间 的差距。 评估的内容和方式将决定你获得的结果。例如，在一项最近的研究中，一些志愿者 被要求做一个简单的任务，并且被告知质量和数量在他们最终的评估中都是重要因素。然而， 参与者可以在他们完成任务的过程中，观察到他们的评估人到底在衡量他们工作的质量还是 数量。研究人员发现，当参与者认为评估人只是衡量质量的时候，他们工作的数量就会减少， 而当他们认为评估的是数量的时候，质量就会下降。 因此，对于公司来讲，重要的不仅仅是规定评估的内容，还要采取实际行动，评估 他们确实希望得到的东西。这意味着将重点从满足最低标准转移到实现最大的、独特的个人、 团队和公司的目标上来。 在