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互联网金融下客户服务中心的转型 由于银行现有的客户积累方式和社交互动方式的变化， 客户服务中心将逐渐实现从问题 的善后型向全过程问题管理的体验型转变， 从交易指导型向参与交易的支撑型转变， 从传统 外呼营销型向以客户数据为依据的适时精准营销型转变。 客户服务中心作为银行与客户联络的关系触角， 承接了银行产品售前、 售中、售后等多 环节的服务链接。当前破解银行转型命题，迫切需要通过经营理念、经营方 式的转变，确 立新的竞争优势， 应对未来发展的挑战， 银行客户服务中心概莫能外。 随着互联网金融尤其 是移动互联网金融的快速普及， 客户服务中心服务对象的需 求和渠道正在发生剧烈的变化。 因此，笔者认为客户服务中心即将成为银行经营方式转型的下一个竞争战场。 一是客户服务中心业务的变化。客户服务中心的传统角色是客户问题的咨询解决中心， 由于银行现有的客户积累方式和社交互动方式的变化，客户服务中心将逐渐 实现从问题的 善后型向全过程问题管理的体验型转变， 从交易指导型向参与交易的支撑型转变， 从传统外 呼营销型向以客户数据为依据的适时精准营销型转变。银行 客户服务中心通过人工坐席、 在线坐席、微坐席和视频坐席等多媒体服务方式为银行电子渠道和物理网点提供服务协同和 支持，发挥渠道分流、渠道协同、渠道支 持、渠道整合的独特优势。 二是银行客户服务中心转向“服务 +交易 +营销”模式。伴随信息技术的不断进步，云 服务、多媒体、大数据、社交媒体、数据挖掘等技术的成熟运用，将进一步 凸显客户服务 中心的优势。 借助互联网的技术进步， 各行客户服务中心正在积极探索 “服务 +交易 +营销” 相结合、相促进的方式践行转型，变被动服务为主动经 营，在继续保持传统服务 KPI （关 键绩效指标法） 水平的同时，不断深入提升价值贡献，融入银行整体的经营战略与布局，持 续发挥其战略价值。 互联网“开放、平等、协作、分享”的精髓，使得传统金融业务具备透明度更强、参与 度更高、协作性更好、中间成本更低、操作上更便捷等特点，面对上述新形 势，作为银行 客户服务中心的管理者， 应认真思索 “客户服务中心如何做好转型” ，“怎样去适应互联网金 融的变化”以及“抓住哪些关键环节去实现目标”这些问 题。总体来说，可以从重在“服 务”、重在“智能” 、重在“价值”三个关键点来适应新形势的变化，促进客户服务中心的转 型，发挥客户服务中心新形势下的价值 作用。 重在“服务” ：从客户问题入手提升客户体验 互联网时代以“用户体验”为核心， 客户服务中心是贴近客户的接触中心， 更是客户体 验的起点，抓好服务是客户服务中心的首要使命。 一是要重视完善服务细节，强化精细化服务。客户服务中心运营的 KPI 指标，以服务 水平为例（一般为 25 秒接通率），会在一定程度上影响客户体验。所以， 银行必须加强客 户服务中心运营管理， 适时调整高峰低谷时的人员安排。 同时，银行客户服务还应进行差异 化管理，增设专家坐席，来处理疑难问题或棘手客户投 诉，以减少因服务技能或业务能力 不足而导致长时间的通话状态。从而实现总体运营的“三高三低” ，即高接通率、高服务响 应率、高满意率以及低转接率、 低工单 率、低投诉率。 做到“能够在客户服务中心解决的，就不将客户推向网点” ；“ 能够在一线坐席解决的， 就不转接到二线坐席” ；“ 能够一次解决的， 就不造成客户 多次来电”；“能够主动呼出解决的，就不等待客户来电被动解决” 。 二是注重客户体验，建立问题反馈机制（ VOC ）。抓“问题”是客户服务持续改善和提 升的基石， 其中信息反馈搜集和信息数据分析、 优化方案制定和优化方案实施共同组成信息 传递管理持续改善循环的流程。 首先，进行信息反馈搜集和信息数据分析。 客户是银行各类产品的检验者， 是业务创新 的驱动器，客户服务中心作为收集客户体验的天然阵地，应抓住每日客户反 映的“问题和 建议”，通过对日常信息的收集、整理、归纳，每月定期反馈“客户之声” （包括赞扬之声、 问题之声、 建议之声），对阶段性的客户服务进行改善， 此举对推动全行系统改进、 产品创新、流程优化等具有不可替代的渠道作用。 同时也可从客户集中反映的问题和建议中挖掘创新产品灵感，开发新产品或改进产品功 能。例如某行根据客户集中反映信用卡逾期问题， 推出信用卡每月收费 3 元的“用卡无忧” 短信产品， 在信用卡到期还款日前发送三次还款短 信提醒，迅速提升了客 户用卡体验。 其次，优化方案制定和实施。 客户服务中心应根据每月客户服务存在的问题， 从客户体 验角度进行剖析，以形成客户服务中心初诊意见，然后由总行部室专家会 诊，出具会诊意 见。通过总、分行联动服务表来检查方案的执行情况，不断跟踪问题的解决，从源头上解决