第二部分 战略目标分解与绩效计划的制订.ppt

31 第二节 目标管理法 1954 年，德鲁克在其名著《管理实践》中最 先提出了一个具有划时代意义的概念 — 目标管理 （ Management By Objectives ）。 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以 成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现 代管理方法。目标管理也称成果管理，俗称责任 制。组织目标的分解与下达时制订绩效计划的前 提。 32 一、目标管理理论 ? 彼得·德鲁克认为，任何组织必须形成一个 真正的整体。组织每个成员所作的贡献各不相 同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作 贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他 们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的 业绩 —— 没有隔阂，没有冲突，没有不必要的 重复劳动。因此，组织的运作要求各项工作都 必须以整个组织的目标为导向；尤其是每个管 理人员必须注重组织整体的成果，他个人的成 果是由他对组织成就所做出的贡献来衡量的。 ★ 目标管理法 组织战略目标 部门目标 部门目标 班组目标 班组目标 班组目标 班组目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 ? 企业目标 可分为战略性目标、策略性目标 以及方案、任务等。一般来说，战略性目标和 高级策略目标由高级管理者制订；中级策略目 标由中层管理者制订；初级策略目标由基层管 理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一 个成员的应有成果相联系。 ? 要求自上而下的 目标分解 和自下而上的目 标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在 职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工 吸引到企业经营活动中来。 35 二、目标管理理论的运用 企业战略目标 与经营重点 部门策略目标 与工作重点 团队工作目标 个人工作任务 高层管理者绩效目标 自 上 而 下 分 解 目 标 自 下 而 上 认 同 目 标 中层管理者绩效目标 基层管理者绩效目标 一般员工绩效目标 各个岗位的任务绩效指标的分解与细化，原则上由其 直接上级按照如下流程制定。同样，日后也主要由其直接 上级进行考核。 ? 1 、高层管理预定目标。这是一个暂时的、 可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下 级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪 种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根 据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的 机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对 组织应该和能够完成的目标心中有数。 37 ? 2 、重新审议组织结构和职责分工。目标 管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。 因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结 构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目 标责任者和协调关系。 39 3 、确立下级的目标。首先下级明确组织的规 划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级 要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助 下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化， 便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有 挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目 标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织 目标的实现。 ? 4 、上级和下级就实现各项目标所需 的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协 议。分目标制定后，要授予下级相应的资 源配置的权力，实现权责利的统一。由下 级写成书面协议，编制目标记录卡片，整 个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 三、应注意的问题 ? 1 、目标不够明确，不具衡量性 ? 如：做好招生工作 ? 2 、比较费时间 从目标确定 ---- 评估 ---- 目标的重新确定 ---- 提 供反馈，需要花费大量时间、人力和物力 3 、主管领导与部门确定部门目标的过程是 个讨价还价的过程 主管领导必须详细的了解部门的情况以及部 门的能力，这样制定的目标才能有实际意义。 42 第三节 关键绩效指标法 一、关键绩效指标法（ KPI ） ? KPI （关键绩效指标） 是 Key Performance Indicators 的英文简写，是通过对组织内部流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管