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互联网时代的组织创新 海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经 初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探 索。我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。我们的管理模式创新就是为了 让海尔成为一个互联网时代的企业。下面从“是什么”、“为什么”、“做什么” 三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。 一、 “是什么” 是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索， 以满足互联网时代对速度的要求。 海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对 速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报 表的变革颠覆。 （一）管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一 双赢的管理模式。 从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单 合一双赢模式。 人单合一，人就是员工， “单”表面是订单，本质是用户资源。表面是把员工和 订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一， 也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源 “合”在一起。双赢， 即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价 值来体现自己的价值。海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。传 统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后 者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。 海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker ）所要解决的四 个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里 获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？ 你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中 的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。我们进行人单合一双赢模式 探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。如果你知道了自己的客户是谁， 就要回答第二个问题：你为客户创造的价值是什么？因为即使你找到自己的客 户，却不一定能给他创造价值。如果回答了以上两个问题，就会面对第三个问题： 你在为用户创造价值的同时，你获得的成果是什么？你分享的价值是什么？这就 是我们所说的“双赢”的概念，把员工和用户连在一起。最后一个要回答的问题 是你的客户战略和经营战略是否一致？其实我们可以回想一下，很多时候客户战 略和经营战略是不一致的，比如客户战略是创造用户价值，但是经营战略很可能 是背离的，追求的可能是市场份额、营业额等。这样的经营战略很可能会导致打 价格战，事实上是把用户需求放在一边了。人单合一双赢的探索是为能清楚地回 答这四个问题，实则是适应了互联网时代对企业的要求，这也是我们模式变革的 原因所在。 （二）组织结构的“是什么”，体现的是对传统正三角模式的颠覆，创新为倒三 角模式。 传统的正三角组织：一般企业，包括我们的企业过去都是按照金字塔的正三角组 织来搭建的。金字塔最上面的尖就是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同 层次的管理者。这种结构带来的问题是，最底层的员工接触用户，得到的信息要 一级级汇报上去，领导做的决策也要一级级传下去，这显然不能适应互联网时代 快速反应的要求。所以我们把金字塔结构倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员 工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。 倒三角的组织结构体现的是实现两个“零”的目标，员工内部协同的零距离；组 织与外部用户的零距离。第一个零距离体现在一线员工要完成为用户创造价值的 目标，原来的领导要支持他，和他协同零距离；第二个零距离则是内部员工协同 起来共同创造用户资源，必须全流程和用户零距离。比如研发人员和营销人员都 面向用户，共同满足用户需求。 由此产生的自主经营体架构：我们把八万多员工变成了两千多个自主经营体。自 主经营体改变了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质则是打破了传统的 层级结构，大家都面向市场。比如营销，原来有负责全国的、各个省的和各个县 的，和国家的行政层级差不多，现在就只有一层，就是自主经营体。在城市，一 个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全取 消掉，变成资源支持平台。一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。这个变革 非常难，因为涉及到很多人的既得利益，还有面子问题。但是在互联网时代，企 业不这么变革将会更困难。 以上两条