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组织变革案例：走向“水样组织” 我作为一个中国球迷，最伤心的就是中国足球的比赛，从行为到 结果！作为一个组织行为研究的爱好者，我甚至怀疑中国人的团队能 力。但没有人愿意服输的！一个行云流水配合的足球队，一个好的团 队就是陈老师所提出来的没有结构的水样组织，现在被理论描述出来 的“ 团队”。团队没有结构，典型的就是体育运动队。例如上面提到的足 球队，队长是领导人，还是教练是领导人，还是守门员是领导人，还是 前卫是领导人？谁都是，又谁都不是。在球往前攻的时候，前半场的 前 就是领导人，他决定怎么踢；球到了球门，守门员就是领导者，所 有人都得服从他，尤其是罚球时，守门员告诉队员站哪儿，就得站哪 儿；一旦进入比赛场地，就是队长在组织全场，中场协调 ；一旦离开球 场，就是教练说了算。这就是标准的团队，没有结构。 《因改变而拥有未来》是我在 2013 年底新希望六和年度总经理大 会上所做报告的题目。我认为，改变是美好的，改变是必须的，有改变 之心，就有改变之行。我的研 发现，那些不断自我改变、具有组织活 力的企业才可能持续领先；保持组织活力有四个关键因素；最具活力的 企业正在往“水样组织”进化。 何以领先：组织活力 2004 年，我发表了《领先之道》一书，总结 1992 年到 2002 年间领 先的中国企业，分析他们为什么能够领先。2002 到 2012 的又一个 10 年里，我持续观察中国领先企业。一些领先企业没有了，像波导；一些 领先企业持续领先。我发现，一个企业要保持领先，核心条件之一就 是企业的组织活力要够。华为、海尔、联想、宝钢、TCL 这些持续领先 的企业，都是组织激活做得特别好。这些企业不断进行组织变革，并 且成功了。 组织激活的效果有时候立竿见影。新希望六和现在着力的重要一 方面就是组织激活。新希望六和 2013 年 7 月份进行了组织变革，接着 三季度盈利就开始大幅反弹，这和组织变革有直接的关系。 组织激活对于国家的改变也一样重要。邓小平改革开放的目的是 为了推动经济发展，但他动作最大的就是组织变革——先设四个经济 特区，再开放沿海 14 个城市，然后推进中西部，最后全面变革。 为什么组织激活的力量那么强大？ 因为不管处于什么样的环境，在组织维度，一个企业始终会面临 两大挑战：一个挑战是组织能不能适应外部的变化；另一个挑战是组织 能不能让内部的人保持激情。很多企业能够判断变化，但是组织能力 跟不上。外部变化常常会迫使企业进行战略调整，但是如果组织能力 和战略不匹配，战略就不能实现。 保持活力的四大关键因素 激发管理层和员工的激情是很难的事情。一个组织能够保持持续 的活力，就需要不断进行组织变革。我认为华为最强之处在于自我驱 动的力量，这种力量推动华为不断进行组织变革。以华为为例，我们 探究一下，哪些因素决定企业是不是能够持续保持活力。 有没有很强的危机感 这常常是领先或优秀的企业所缺乏的。你能不能让组织一直有危 机感？好的组织就可以做到。任正非总是说他没有成功过，比尔•盖茨 经常说微软离破产永远只有 180 天，张瑞敏说他总是战战兢兢，如履 薄冰。最近俞敏洪有危机论，说新东方走到现在再不变就得死。一个 组织如果想活下来，想变好，就要有足够的危机意识。 危机意识的关键是高管团队。从老板到高管，都必须要有危机意 识——有危机意识不是一件难事，别骄傲就行。持续领先企业为什么 强大？因为他们永远战战兢兢，没一天好日子过。基层则需要有安全 感，因为基层没有能力对企业成长负责，如果你让基层一直有危机意 识，那他可能就做不好本职工作，从而影响产品的品质和成本。如果 反过来，基层有危机感，而高层没有，后果将很可怕。 愿不愿意打破平衡 组织打破平衡有两种方式。一种是已经到了不得不打破的时候， 一种是组织自己去打破，即弹性组织。好的企业，自己打破自己的平 衡；不好的企业等外力逼迫，被逼转型。我相信柯达转向数字技术，比 谁都有条件，诺基亚引领智能手机也是如此，但是它们都固守自己，不 愿意打破自身的组织平衡，等到外力逼迫的时候，就破产了。 就我自己而言，我要是不打破原有平衡，我相信我可以过的很好， 当教授舒舒服服，保持着教授把一个企业带到行业第一的记录。我回 到新希望六和，有很多的未知，它这么大，它遇到挑战，我凭什么那么 自信，做了就一定会成功？但是我还是愿意打破稳态的生活，进入一