第五讲 危机管理5复习课程.pptVIP

School of Economics Management,Tongji University * * 高级管理学 第五讲 危机管理 相关案例资料 友邦保险公司的解放前保单事件 三株事件； 东芝笔记本电脑事件； 爱多破产； 巨人集团； 秦池； 微软垄断； 巴林银行； PPA事件； 可口可乐在1999年到2000年5月一年内遭受8次危机，企业越是知名度高，遭受危机的可能性越大。 什么是危机？(概念界定) “指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境”； “指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影响的事件或活动”； “一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的重大事件，这种事件及后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产、声誉等造成巨大损害；” “事态已经发展到无法控制的程度。”典型的情况是失去控制或很快将要失去控制。 常见的危机 自然灾害；蓄意破坏；突发事件；商务变动；恐怖活动；疾病传播；环境恶化…… 重要的危机往往不是天灾人祸 据调查，企业内潜在危机的排序为： 工作中的暴力事件（55%）； 诈骗35% 产品损坏与索赔34% CEO的接任更替28% 被接管20% 最有可能发生的危机 企业诉讼 环境污染 产品缺陷或质量问题 恶意收购 高级管理人员死亡 挖走高级管理人员 裁员 丢失主要客户 政府调查或罚款 计算机系统崩溃 行业纠纷 欺诈行为 负面影响的媒体报道 破坏性的传闻 技术上的失误 工作事故 有不满情绪的现任或前任员工引发的暴力威胁行为 危机可能会造成的影响 声誉受到明显损害 损害企业的信用以及对企业的信任与信心 员工忠诚度下降 销售下降 使危机造成的损失最小化的必要成本 高层人事变动 危机管理的范畴 危机管理包括对危机事前、事中和事后所有方面的管理。 传统的危机管理着重强调对危机反应的管理，而不重视危机的前因后果。 传统的危机管理 刺激 危机事件 反应 初始管理和影响管理 反馈 学习—包括确认、计划、准备 基于风险管理的危机管理 风险管理 风险诊断、风险反应 和风险恢复计划 危机情景 反应和恢复管理 反馈 学习—包括确认、计划、准备 把风险管理看作危机管理的起点。强调风险管理（排除风险、缩减风险、风险初始管理、风险影响管理）意味着危机的排除及缩减和事故管理并重。 危机分类 突发性的，急诊； 渐变性的，保健； 由量变到质变。 危机处理原则 化解危机，而不一定是要证明自己是正确的。 1997年起，三株和湖南常德消费者打了一场长达两年的官司，三株胜了但销售额从近80亿直线下降； 每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。 尼克松对“水门事件”的极力掩盖所引发的危机，要大于其一开始的违法行为所造成的危机。 危机管理过程(六个阶段) 危机事项的避免 危机管理的准备 危机发生的确认 危机情境的控制 危机问题的解决 危机管理的总结 危机事项的避免 预防 沪东重机公司将危机管理贯彻到日常工作中去：在周末进行大规模的培训，而不是选择在正常的生产时间。 危机管理的准备 演练 预警系统：*（预警失灵的原因） 建立危机处理中心 制订应急计划**（阻力） *预警失灵的原因 对错误情况已习以为常； 因对错误信息作出反应而受到处罚； 识别出非正常状况时的信号，但仍等待更多的消息来证实； 认为他们要先察看，觉察危情，才行动； 看别人在做什么。 转回 **执行风险管理计划的阻力 对我有什么好处的惯性思维； 缺乏高级管理层的支持； “危机不会发生在这儿”或“危机不会在我任期内发生”的态度； *