招聘面试：薪酬谈判技巧全攻略.pdfVIP

招聘经理成功谈薪技巧 (一) “压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对 方务实理性的看待薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非 常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的 原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不 对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大 的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这 是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就 获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的 意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈 判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整 体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬 得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经理在这个阶段可以 尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬， 因此，把薪酬谈判的 “战线”前移，可以获得更多的主动权。 另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业任 职(即企业可以随时做薪酬调查 )，也可避免应聘者漫天开 价；企业还可以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条 等。以上几种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分 其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说，从较高的年 薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是 浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所 需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘 经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪 酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期 权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。 要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安 全性需求，对于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性 部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他 们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由 此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时 候，招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪 酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬 平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪 酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该 职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判 筹码。 (二) “拉” 如果说是 “压”是为了 “避短”，“拉”就是为了 “扬长”， 即突出公司的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内 容只与薪酬相关，这其实是很不明智的，因为会让应聘者把 注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被 发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公 司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提 炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业 的信心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在薪酬谈判 天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理体系、 工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选 择一个企业是综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得 分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通 道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导 应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的，不需要 提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其 心理保险系数，帮助其做出决策。招聘经理是应聘者了解企 业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的 管理机制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招 聘经理首先要对公司有信心，应聘者才会对公司有信心，比 如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是 不错的，应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要 抓住对方最关注的需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能 够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一 方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到 满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地 方，比如薪酬福利、工作稳定性、