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并购之殇11期管理论文 目录 一是并购动机不纯 二是并购手段不当 三是整合不彻底，特别是财务融合不彻底 四是内控薄弱，财务管理不能有效实施 正文 摘要：或是出于自身发展的需要，或是迫于日益逼仄的生存环境，抑或是因为对上市抱有强烈渴望，很多企业开始走上并购重组之路。有些企业抱着1+12甚至2+25的幻想，希望通过并购重组使企业获得丰厚的收益和回报，并由此使企业的格局进入一个全新境界。 下载论文网 关键字：并购,之殇,2013年,11期,或是,出于,自身,发展,需要 或是出于自身发展的需要，或是迫于日益逼仄的生存环境，抑或是因为对上市抱有强烈渴望，很多企业开始走上并购重组之路。有些企业抱着1+12甚至2+25的幻想，希望通过并购重组使企业获得丰厚的收益和回报，并由此使企业的格局进入一个全新境界。 下载论文网 然而，企业并购重组像一场走钢丝的危险游戏，从目标企业的甄选资质调查、并购谈判，再到并购结束后的整合，其中任何环节出现差错，都将使企业陷入危机中。 “收购狂人”的财务隐患 中国华源集团有限公司（以下简称“华源集团”）可谓激进并购的代表，其神话的最终破灭，可以给我们一些警示。 华源集团的成长史几乎就是一部“并购史”。在其成立后的13年里，华源集团先后发起了将近90起并购，底盘规模也随着并购不断扩大，从最初一个以纺织为主业的企业，逐渐成为一个包含医药、贸易、农机机械的多元化大型集团，旗下包含400多家企业，其中有8家上市公司。其总资产也在这些年里完成了500多倍的增长。并且，通过对上药、中西药业、北药集团等医药集团的大手笔并购，华源集团还一度跃居中国最大的医药集团。 得益于央企的独特身份，华源集团有着其他企业所不曾有的银行贷款渠道，集团银行贷款长年维持在60亿元左右的规模，即便在2005年形势紧张时，通过加大实施整合、压缩银行负债的力度，集团贷款额度依然保持在40亿元以上，而纳入华源集团合并财务报表的11家核心企业，其整体银行负债逾250亿元。 然而，2004年德隆等一系列事件的爆发，使长期为华源集团提供贷款的多家银行的神经开始敏感起来，它们开始对曾经亲密的伙伴投去审慎的目光。而2005年财政部对华源集团“会计信息真实度”的一次例行检查，则被外界误读为一次“严肃而又刻意”的财务彻查，这也引发了各银行对华源财务危机的担忧，进而加快了华源危机的爆发。在同年9月，华源集团旗下部分企业由于偿还逾期而遭受起诉，多达十几起的银行诉讼后，多家债权银行冻结了华源下属部分公司和上市公司的部分股权，使股票价格发生波动，生产经营受到制约，华源集团陷入危机。最终，以被华润集团并购而告终。 中投顾问医药行业研究员刘洪曾对华源集团的并购史有过深入研究，他认为华源集团的危机，从财务管理的角度来看，主要有以下四个原因： 一是并购动机不纯。在并购过程中，华源集团过于追求眼前收益，其并购的目的并不是因为看中被并购方的既有资源，而是为了过度追求政府优惠，并且为了并购而并购，在并购之前并没有清晰的战略思想和具体的规划，“结果摊子做大了，却并没有做强”，甚至积累下了一大批的不良资产，这些资产进一步成为企业发展成长的绊脚石。 二是并购手段不当。华源集团一直以银行贷款为主要扩张手段，其并购手段单一，且短贷长投的资金操作机制，使得企业所面临的流动性风险显著增大。由于新并购企业并不能很快地为企业补充现金流，这加剧了企业负债结构的扭曲，使得资产负债结构严重不合理，并最终导致了银行催债后华源崩盘的局面。 三是整合不彻底，特别是财务融合不彻底。通过不断地多元化布局，华源规模不断扩大，但却逐渐“遗忘”了自己的纺织品主业，导致企业自始至终没有核心竞争力，虽然后期华源力求实现纺织和医药的整合效应，却由于纺织板块日颓而终究无法实现。 四是内控薄弱，财务管理不能有效实施。一方面，由于企业庞大，旗下子公司数量过多，导致公司财权分散现象比较严重，总部对资金状况无法有效控制；另一方面，包括财务会计制度和财务报告制度在内的各项制度未能有效建立，在内审上又把关不严，风险管理制度存在很大漏洞，对并购中所遇到的法律、运营等风险在前期未能有效识别。 不忘初心 从华源集团的身上，我们可以看到一些独属于中国企业在并购过程中所存在的一些共性问题：对资本运作充满热情，轻视生产经营，容易好高骛远，对于短期利益的过度追求，常常使得企业容易陷入资本冲动魔咒，而轻易忘了并购初衷，并最终落入并购陷阱之中。 无论是哪种并购形式，整体并购重组也好，投资控股型并购重组也罢，企业本身在并购前自我的清晰认知都是十分必要的。某大型金融机构财务总监邓菲在接受记者采访时表示，“并购双方一定要首先明白自己想要什么，以及为什么要做并购，这是一切问题的肇始之处。并购目的不明确或者并购定位失误，都有可能导致并购失败，而给并购双方或者一方带来一定的经济损失