调味品企业的批发渠道运作指南.pdfVIP

调味品企业的批发渠道运作指南 一、渠道特点 销售费用最少、最易起量。找准经销商能够使得日后工作顺畅，只 要产品质量稳定，上量速度会很快。 以门头看实力——副食品经销商看似小，实际上是很大的。全国 从南到北的调味品经销商，经销名牌调味品的，几乎个个坐拥资产几 百万，上千万，还有数十个亿万资产级的。 批发渠道的重点在于持续有效的分销。其运作的关键是把握货物 的流向，其中层级是这样分布的。 厂家经销商——二批商—— 三批商/零售商——酒店/ 家庭 厂家经销商——二批商——酒店/ 家庭 厂家经销商——酒店/专业用家 批发市场的二批很多，批发网 相对于商超网 来讲，销量是不 大稳定的。一般来讲，当商超零售网点大体不变的情况之下，商超网 的销量也基本是在一条线上小幅增减的，但是批发市场就不同了， 由于批发市场里面涉及仓库的巨大吞吐量，这个销量的增长和下跌就 起伏较大。管理批发网络对于大多数的基层业务主管来讲是最主要的 工作内容，也经常被认为是最轻松容易的工作，其实不然。我们要管 理好批发网 ，是有很多学问的。 二、要注意市场增长的幅度 区域市场拓展要注意增长的节奏与前进的步幅。这是一个非常重 要的道理，同时也是事实，经销商不要把量冲得太快，稳一点的好，因 为即便一下子由一万销售到三万，其实货还是在终端那里，只不过是 库存转移了而已，没有消化，就没有实际意义。而且这个呈现在报表上 的数据，会使制造商总部、业务人员等受到误导，甚至有可能撤换经销 商，因为他们可能错误地判断了这个市场的潜力，认为一个经销商可 能做不过来，需要再开一家。还有可能他们到市场上走了一圈，发现 市场上没有多少货，但是又有实际的销量，就会觉得应该换一个实力 更强的经销商来做。另外，经销商这个月量过大，下个月又一下子拿 不了货，制造商会觉得其努力不够，甚至是没有把制造商的货放在主 要和重点的位置上面，从而使制造商产生有意见。 因此，市场应该以多大的幅度前进，经销商要与制造商的销售代 表达成一致，用什么方式达到，双方心里都有要数。比如，制造商给经 销商定一个任务指标，要具备一定的约束作用，还要设定一个激励机 制，如超过年度目标，给予某种形式上的奖励。 大区经理如何来评估市场的增长是否正常呢？对于公司来讲，销 量都是年年加码的，业务员也不应该把市场的空间全部填满，要为未 来留下一定的增量空间，不能使这个市场透支了未来的销量。但如果 市场机会不抓住，别的替代品就会进来填补市场空当，到时想发展也 为时已晚；或者由于市场的不饱和，假货、窜货问题大量产生，等到发 现的时候可能已经到了难以收拾的地步。所以当销量在快速增长的时 候，大区经理一定要看这个地区的各级渠道成员有没有利润空间，产 品覆盖的地域够不够大，所覆盖的渠道够不够广。 以著名调味品广合腐乳来讲，在湖南长沙，是响当当的第一品牌。 但是当地销售人员一直在表示当地的腐乳销量在下降，并且各品牌的 销量都在下降。通过多方面收集上来的数据显示，的确如此，可是大 区经理通过走访一线市场，访问渠道成员，对当地的市场进行诊断之 后，发现渠道分布并不饱满，很多地方都没有广合的货，认为销量还 有很大提升的可能。而事实上，更换了销售人员之后，加强了薄弱环 节，这个品牌腐乳的销量出现了大幅度的上涨。 三、经销商弱化二批的处理对策 一般来讲，批发渠道的构成为一级经销商，二级批发商，三级批 发商或是县级批发商。对于大多数食品企业来说，批发渠道是最主要 的销量来源，但是时间分配却不是最多的，如果对此研究得不够深入， 就会影响到销量的进一步提高。 经销商总会担心制造商掌握了大的二批将换掉自己，而只在区域 市场里面发展小批客户。而制造商控制市场、控制数量有限的大的二 批比管理众多的小二批要容易得多，而且资源也容易集中，所以要尽 可能地来培养大户。 培养大分销商的办法，可以通过策略性促销来达到。比如进货累 积活动、30 天进货累积活动等；或是多购奖励活动，如二十送一，十五 送一等。 这样二批有了利益上的激励，可以一次多拿一些货，同时在这种 有一点库存压力的情况下，二批商也会尽心一点来推制造商的产品， 时间一久销量上升，就会成为销售量比较大的二批商。这样的二批商 数量增长了，目标产品在区域市场就有了市场基础。 另外一点，就是做渠道归拢的工作，即