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格力渠道联营体的珍珑棋局 引子：棋行天下，厂商联营体独树一帜 格力渠道因为独树一帜的厂商股份联合经营销售模式独行江湖，格力的这种模式从 诞生以来就一直饱经各界争议和讨伐，然而其却异常顽强而稳固的“活”得很好。格力 厂商联营体模式产于混乱的空调行业战国时代，其在武汉率先联合业内大户合股成立股 份制联合销售公司，把品牌及销售的双方利益捆绑到一起，成功的破解了当时千篇一律 的“价格战”，赢得终端认同；后来在03年发生了大家所熟知的格力国美事件，更是 将这种模式升华到学术研讨的范畴。如今，格力数千家专卖店遍及全国，星罗棋布，国 内渠道销售比重惊人的达到85%以上，呈现燎原之势。格力“厂商渠道联营体”模式因 此横行天下，连续9年国内市场销售第一，无人能敌，颇有浓厚江湖特征的“珍珑棋局” 之美誉。 布局：联营体的核心在于利益捆绑共进退 格力渠道联营体的由来：早在1997年，格力在湖北的四个经销大户，在当年整个 行业空调大战中，为了抢占地盘、追求利润，搞竞相降价游戏，结果格力在湖北的市场 价格体系被冲得七零八落。格力和经销商两败俱伤。 为此，时任格力销售总经理的董明珠涌现出一个大胆的想法，她几度赶赴湖北，促 进当地的大经销商和格力厂家抱成一团，并肩作战。不久，董明珠的想法得以实现，一 家以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体——湖北格力空调销售 公司诞生，由厂商共同出资组建、各占股份、并实施年底共同分红。他的核心理念是渠 道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展。在这其中，格力只输出 1 品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。湖北格力空调销售公司在成立后的第二年 就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。 格力在联营体出现前后，其合资销售公司的财务管理也出现了一些不同，格力联营 体更加注重在品牌以及服务方面的投入，而这两块的投入按照销售额的比例可以迅速在 货款中扣减。品牌以及服务的投入推动了其质量水准的提升，大大增强了代理商层面投 入“品牌与服务”的动力，对于格力品牌而言，更是良性推动，而这在传统代理商看来 是最不愿意去冒险的投入范围。 再者，原先代理商必须先打款才能得到货品，任何地区都不能例外，保证了格力财 务安全。成立渠道联营体后，格力总部向联营体派出财务人员进行监督，在对区域市场 供货后，当联营机构分销到下一经销商取得货款后再打回总部，极大地改善了区域联营 体的运作风险，可以把更多的现金用来投入到市场建设以及营销推广。 随后，格力迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖 南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，由这么多分支机构开拓的数千家专 卖店以及其他销售渠道形态形成了格力空调破解激烈竞争、奠定国内销售桂冠的“格力 厂商渠道联营体”。 解析：格力渠道联营体的渠道矩阵 可以看出，格力的渠道简单说来是“三级体制”规划，厂家→厂商联营体→渠道体。 这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和 桥梁，可以说，厂商渠道联营体这个环节是核心环节，要承上启下，同时又有销售任务 的分解完成压力。 2 厂商联营体是格力创新的渠道举措，激发了经销商的信心和动力；但为什么格力要 以专卖店作为主导的零售形态呢？当时，空调整个行业都看海尔，海尔的“服务”做得 最为出色，这是由于空调产品安装、维修特点决定的，格力开专卖店的最初目的，也就 是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求按照董 明珠的话来说就是：只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都 知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调，什么时候装的机，该消费者所购的空调无 论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。 海尔凭借服务赢得名声，但海尔在产品质量控制上稍逊于格力。因此，当格力开设 专卖店，在产品质量和服务优势的双重口碑下，格力的专卖店逐渐成为格力销售的中流 砥柱