制造型企业如何降低成本.ppt

建立激励导向的 考核体系 4 ，在建立绩效考核体系的时候，既要有惩， 更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通 过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需 要思考其导向性，建议在主要工作的基础 上，更多的考虑为公司带来价值的创造性 地项目。这样来激发员工的热情和创造力， 为企业创造更多的价值 生产及生产管理人员成本控制 1 ，生产管理人员的成本控制主要集中在数量 和质量上 2 ，人力资源的时候，通常有这么几个依据 Ａ、车间主管的要求； Ｂ、车间历史最大生产量； Ｃ、车间预测最大生产量； Ｄ、人力资源部门规划车间员工数。 生产及生产管理人员成本控制 3 ，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的 生产任务能达到比较高的完成率，就找理 由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会 同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很 正当，而且如果老板不同意招人车间主管 就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一 来老板只能同意了。最后的结果是各部门 人满为患，人浮于事，人多了很多的问题 也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴 的等等。自然成本也就上升了 规划人力资源必须由人力资源部门 去统筹规划 1 、现有的人员的数量和质量； 2 、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产 量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目 的是保证生产的平稳； 3 、未来半年的订单预测情况，预测的订单数 可以作为产能规划的依据，包括对设备是 否扩充等等； 规划人力资源必须由人力资源部门 去统筹规划 4 、各生产线之间人员的调配，当生产无法做 到完全平稳或者有接一些半成品的订单的 时候，可能会导致有些部门产能负荷无法 满足生产需要，而有些部门却有人员空闲， 所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。 规划人力资源必须由人力资源部门 去统筹规划 5 ，在确定各车间人员的数量和质量要求后， 还有一个非常重要的就是培训和考核。调 查发现，重视员工培训的企业和没有员工 培训的企业，其生产成本中人力成本和材 料损失成本相差非常大，远远超过培训所 花费的成本 规划人力资源必须由人力资源部门 去统筹规划 6 ，海尔在收购其他几十家的企业的过程中， 首先输入的不是资金或技术，而是企业文 化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器 厂的时候，采用的策略是用文化、用管理 激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈， 并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的 地位。可见人心的魅力，文化的魅力。 间接管理人员成本控制 1 ，间接部门人员主要指非生产人员，比如 PMC 部 门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接 部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体 系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样， 车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算， 计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样， 间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更 加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌 握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格 上往往很难平衡。 间接管理人员成本控制 2 ，有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的 工资占了公司总工资的 60% 以上，如果是研发型 企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业， 是生产型企业 3 ，解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考 核激励体系和人才后备机制。 4 ，建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系， 将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的 管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风 险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。 七，每种浪费所包含的内容 和产生的问题 1 、多做的浪费。 2 、等待的浪费。 3 、搬运的浪费。 4 、加工的浪费。 5 、库存的浪费。 6 、不良品、返修的浪费。 多做的浪费 1 ，多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些 人不能理解这怎么也是浪费？ 2 ，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变 成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容 器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存 等等，这些都会导致成本的增加 3 ，更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。 如果没有库存，有问题马上就会被发现 多做的浪费 4, 现在企业大多数都是按订单生产，如果提前 将产品或零件做出来，一旦客户订单取消 或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无 法挽回。 等待的浪费 1, 等待材料到来、等待零件转移过来和等待机 器运转都是浪费 2, 等待的时间企业不会因为员工没做事就不给 工资，而且等待的时间越长，就需要招聘 更多的工人来完成工作任务，因为订单的 交期已定，就那么长时间，其中如果你因 为各种等待浪费了时间，就需要更多的人 在更短的时间内完成订单任务。 搬运的浪费 1, 搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料 从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序， 中间不需要人力或设备（如叉车等）的运