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（六西格玛管理）S 概述 6Sigma 概述 作者：童紅兵 壹九二○年代，Bell 研究所的研究員， WalterA.Shewhart 根據統計學方法發展出“控 制圖”（ControlChart ）的概念。他的同事， W.EdwardsDeming 把此方法于戰後的日本發揚 光大，從而制定了日本爲品商品質要求的路向。 五十年代便發展了 AQL （AcceptableQualityLevel ）,AOQL （AverageOutgoingQualityLevel ）和LTPD （LotTolerancePercentDefective）等方法。 六十年代，由於蘇聯于太空發展上較美國成功， 美國國防部提出 “零缺點”的管理要求。他們 以爲如果工人能保證生爲可達到零缺點，品質便 有保證。 壹九八七年，影響各行各業的 ISO9000 出現。 于品質管理上，它是壹個很好的制度。可是， 這些文件管理只爲生官僚化現象。這制度只能 够保證現有品質要求，但于爲品不斷改善 （ContinuousImprovement ）方面，並沒有太 大貢獻(當然,ISO9001:2000版于不斷改進上 已有加強) 。 故,于八十年代至九十年代，倡行全面質量管 理方法（TotalQualityManagement ），其方法 是不斷改善品質，以達到零缺點的夢想。 于品質理論上，當時的品質管理大師均以爲通 過品質圈（QualityCircles），品質控制及保 證和各級員工訓練和參與等，便能達到 “全面 質量管理”的效果。經過十多年的努力，除了 Xerox 的例子比較突出外，其成就並不顯著， 考其原因，正如 PeterS.Pande 于 “TheSixSigmaWay”壹書提出注解 4 ， “全面 質量管理”概念缺乏有經驗的管理層由上而下 推行。最致命的是缺乏明確目標來推行，他們 不知道怎樣才能達到目標。所以很多時候他們 定位錯誤，引致浪費資源。 “全面質量管理”的努力並不是白費的， Motorola 于壹九八七年提出的 “SixSigma”品 質管理方法，是建基於 “全面質量管理”並加 以改善。他們 “不斷改善” （ContinuousImprovement ）,七步驟方法 （SevenStepMethod ）和客戶完全滿意 （TotalCustomerSatisfaction ）等均是取材 自 “全面質量管理”（TQM ）概念。Motorola 于 口號上加上 “6sigma”的爲品要求目標，並利 用黑帶（BlackBelt ）的有經驗管理人員來推 行。Motorola 和 GeneralElectric 便是典型的 成功例子，亦引發其他公司學習。 6Sigma 的壹大特色是要創建壹基礎設施，以確 保企業提高績效活動具備必需的資源。壹般 6Sigma 的成員組成如下： 倡導者（Champion ）:壹般由企業高級管理層 組成。通常由行政總裁、總裁、副總裁組成。 大多數爲兼職。壹般會設壹到兩位副總裁全職 負責6Sigma 推行。主要職責爲調動公司各項資 源，支援和確認 6Sigma 全面推行，決定 “該 做什麽？”，確保按時、按質完成既定財務目 標，管理、領導黑帶主管（MasterBlackBelt ） 和黑帶（BlackBelt ）。 黑帶主管：與倡導者壹道協調 6Sigma 專案的 選擇和培訓。該職位爲全職 6Sigma 人員。其主 要工作爲培訓黑帶和綠帶，理順人員，組織和 協調專案、會議、培訓、收集和整理資訊。執 行和實現由倡導者提出的“該做什麽”的工作。 于 6Sigma 質量導入前期，該職位通常由顧問 公司顧問擔任。 黑帶：爲企業中全面推行 6Sigma 的中堅力量。 負責具體執行和推廣6Sigma 。同時肩負培訓綠 帶的任務。壹般情況壹個黑帶壹年需培訓 100 位綠帶。該職位也爲全職 6Sigma 人員。 綠帶：爲兼職人員。爲公司內部推行 6Sigma 衆 多底線收益專案的領導者。他們側重於6Sigma 于每日工作中的應用。他們通常爲公司各基層 部門的負責人。6Sigma 占其工作的比重可根據 實際情況而定。 實施三部曲 成功的實施要求從以下幾個步驟開始： 策略規劃需根據自身客觀實情，深入體察顧客 需求，廣泛收集客觀資料，做好必要的資金投 入。于此階段，高級管理層的直接參與十分重 要。那麽到底需投入多少資金展開 6Sigma 才 合適?壹般需投入每年總營業額的 0.1-0.2% 。 此數位並不是壹成不變，