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（危机管理）富士康快速 培养的启示与危机 富士康快速成长的启示与危机(1) 郭台铭的婚讯充斥着大大小小的媒体。这位台湾首富，已经不止一次让媒体吃惊了。 富士康 1974 年还是生产电视机塑料旋钮起家的小厂，经过三十多年的发展，现已发展成为 全球 IT 、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。 在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除 CPU 和内存外的等几乎 所有电脑零件。最终产品方面，鸿海生产的包括电脑、手机、游戏机、MP3 播放器、显示器、 数码相机等。 强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，在众 多领域已经成为行业领先企业。2000 年，富士康进入手机代工领域，到 2005 年已成为全球 最大的手机代工厂；2006 年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。 目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对 手。个人电脑领域：戴尔（Dell ）、惠普（HP ）、联想（Lenovo）和索尼（Sony ）等；消费 电子领域：索尼、苹果（Apple ）、任天堂（Nintendo ）和微软（Microsoft ）等；移动通讯 领域：诺基亚（Nokia ）、摩托罗拉（Motorola ）和苹果等； 富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS （ElectronicsManufacturingServices）厂商。 2004 年，富士康以 172 亿美元的营业额首次成为全球第一大 3C 代工厂。据统计，2007 年， 富士康在中国大陆的员工有75 万人之多。 庞大帝国的由来：战略三部曲 那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研 究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。 第一步，发展制造领域的核心竞争力，赢得更多的客户 从公司创立之初，富士康就专注于精密模具的设计制造能力，最终形成了以精密模具为核心 的技术竞争力。富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段：手工作坊阶段,机 械加工阶段,和 eCMMS （Component 、Module 、Move 、Service ）阶段。 在 1975-1980 年的创业初期，鸿海依靠模具作坊的师傅手工开模，此后开始自行培养模具人 才，初步形成模具研发、制造能力；随着信息时代的到来，1980-1999 年间，鸿海进入了精 密模具的机械加工阶段，生产规模得到不断扩大。在此期间，鸿海成立了化学电镀部门、采 用CAD/CAM 电脑辅助设计，并对新式设备进行了较大规模的投资。通过不断提高模具精密度， 鸿海能够规模生产不同品类、材质和用途的精密模具。 随 1999 年以来网络时代的兴起，鸿海的模具生产进入 eCMMS 阶段，实现从原始物料加工 到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合。 一地设计：在战略客户生产中心附近建立 “研发设计、工程测试、快速模具/样品制作”机 制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间 三区制造：迅速开出模具，在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地 布置生产，统合采购、制造、品管等各流程，迅速扩充产能 全球交货：投资 3000 万美金开发 ERP 系统，保质、保时、保量地把货物交到客户指定地点， 实现零库存 图2.鸿海 “三阶段”的核心竞争力培养战略 由精密模具技术支持的新技术网络，包括复合纳米加工技术等（见图2）为鸿海未来发展奠 定技术基础。伴随着鸿海模具制造能力的不断提升，鸿海的产品也开始从简单到复杂、从上 游向下游的延伸。在手工制模时代，产品主要是电视机旋钮等塑料制品。 在机械制模时代，鸿海选择了自己掌握较多技术、并且拥有广阔市场空间的连接器产品。利 用手工制模时代积累的经验，鸿海一开始就拥有了至少40%-50%的电脑连接器生产技术。而 连接器产品的快速发展，也促进了模具工艺的提升，鸿海开始逐步生产更为高端和精密的电 脑连接器。在模具制造能力的支撑下，鸿海的产品线从连接器延伸至机壳、内存扩展槽、显 卡、风扇等除 CPU 和内存外的所有电脑零件。高精度的模具使得各零件之间组合装配容易进 行，鸿海通过其模具制造能力、零部件生产能力配合，形成了准系统生产能力。 最终，借助自身垂直整合的成本和快速反应优势，鸿海开始全面涉及电脑、消费电子、通讯 等最终产品的制造目前鸿海的产品包括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机 等。利用 “高品质”与 “快速客户响应”的竞争优势，切入客户的商业流程。鸿海把自身的 科技研发能力集中到制造领域上来，为客户带来高品质的制造服务