以经济效益为中心全面加强项目成本管理.doc

以经济效益为中心全面加强项目成本管理 各位领导及同志们: 2000年，在工程局的正确领导及各兄弟单位的热情帮助与支持下，下岸溪砂石项目部坚持以经济效益为中心，从规范项目管理，规范员工的工作行为入手，采取了系列措施，全面加强了项目管理，特别是对项目成本管理进行了积极而富有成效的探索，取得了较好的经济效益： 完成企业总产值3.25亿元，全员劳动生产率31.04万元/人，创利润3863万元，。每立方成品砂石料在1999年的基础上平均节约8.54元。 现在，我谨代表下岸溪砂石项目部就项目成本管理向大会作一个简要汇报。汇报包括五个方面的内容： 一、加强成本管理的工作思路。 二、成本管理的特点和主要内容。 三、成本管理的探索过程及操作方法。 四、推行成本管理应具备的条件和保证措施。 五、全面加强项目管理，不断提高管理水平。 下面进行具体阐述： 一、加强成本管理的工作思路 众所周知，追求利润的最大化是企业一切工作的中心。而“利润”的获得就必须降低生产成本。由于施工建设项目在开工前就已经通过招投标确定了工程价格，所以，工程施工过程中的成本控制，便成了施工企业在管理活动中保证获得利润和防范风险的重要手段。而施工项目的成本控制，是指在施工过程中对工程成本形成中发生的偏差进行经常的预防、监督和及时纠正，使成本费用限制在计划成本的范围内，以保证达到降低成本的目的。那么，在工程项目管理中的成本控制与管理到底怎么才能抓在点子上，抓出成效？我们通过深入学习和仔细研究，在加强成本管理的指导思想上逐渐明晰了工作思路。认为： 一是只有全心全意依靠工人阶级才能办好社会主义企业，才能在加强管理上有所作为。在项目法施工中，尽管是实行项目经理责任制，但真正对成本控制起关键和直接作用的仍然是各部门、各基层单位的负责人和具体操作的工人。因此，只有全体员工人人都当家理财，成本管理才能产生真正的成效。 二是转换经营机制是成本管理的关键。作为一个工程项目部，如果内部的下属各生产单位是在吃项目的大锅饭，那各单位及每位员工就不会有自觉当家理财的意识，因为这样既没有压力也没有动力。显然，如果不改变这一状况，不调动大家当家理财的积极性，成本就无法降下来。而要打破大锅饭，就要想办法把经济指标逐级分解落实到基层，即实行内部经济责任制。不仅体现多劳多得，更要体现干好干坏不一样，成本高低不一样，做到职工的经济收入与成本挂钩，从而迫使各单位及每个员工都积极行动起来，大家想办法，出点子，共同做好成本管理这篇难文章、大文章。 三是必须制定出科学合理而又严格的考核办法。为此，一要测算生产各环节，逐道工序每日、每周、每月的实际成本消耗，编制成本日报、周报、月成本分析报告并分析研究加强成本管理与控制的手段和途径；二要弄清楚生产各环节逐道工序，成本消耗在一个什么值时是赚钱，在一个什么值时是赔钱。而这个“值”就是目标成本指标。必须把标书吃透，在十分了解工程施工环境、工程内容、施工方法、施工工艺的基础上，用科学的方法对工程成本核算科目进行分类，对投标价进行分解，得出各环节的目标成本指标。同时，还必须把目标成本指标进行分解落实到各个生产单位、车间、机组或班组，甚至到个人。然后，采取一定形式予以考核奖罚。 二、成本管理的特点和主要内容 基于以上认识，项目部选择了适合自身特点的经营机制。即以考核的形式，对项目部内部各单位实行经济责任制，以此推动项目成本管理。 成本管理的主要内容是：项目部内部所有生产单位，包括辅助单位，都一律采用计件考核的经济责任制。在实行经济责任制对各生产单位完成的工作量进行考核的同时，对生产成本予以考核。即各生产单位完成的工作量所对应的生产成本消耗，若高于目标成本，则按：差额*百分比扣减工资总额；低于目标成本则按：差额*百分比给予奖励。生产成本消耗的有关基础数据均通过APMIS计算机管理系统完成处理。项目部有关职能部门则根据各自的工作性质和责任分工，加强专业管理，堵塞漏洞。 成本管理的主要特点是：以目标成本指标为依据，建立符合项目生产特点的经营机制；以降低成本、增加效益为核心，全面强化项目内部管理；以经济责任考核为手段，充分挖掘各环节潜力，加快管理向集约型经营转变；以推进技术进步为主导，增强企业发展后劲和竞争实力；以层层分解目标成本指标，实行奖罚的利益机制为动力，充分调动各生产单位全体职工当家理财的积极性。这一运行机制的核心是把提高经济效益放在第一位。通过成本指标的层层分解，将资产的管理与使用逐步落实到人头，使职工真正成为企业的主人。 这一经营机制的基本模式是：目标成本----责任考核----全员参与。 三、成本管理的探索过程及操作方法 在工程建设项目的施工过程中，主要成本要素是消耗的人工费、材料费和机械使用费。它们是成本控制的主要对象。而人工费是难以控制的部分，因生产本身的不均衡性致使劳动生产率变