人才盘点——企业人才整合的工具最终版.pptVIP

“三和”模型 人和 心和 事和 胜任力 素质模型 人不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、特定的组织中工作。 人能否取得高绩效的关键，在于管理人员能否做到“事和”（人与职位的和谐）、“心和”（人与内心驱动力的和谐）与“人和”（人与团队、组织的和谐）。 因此，应当充分考虑事和、心和、人和的要求，设计立体的人员胜任力素质模型以及相应的评估方法。 胜任力素质是否与职位要求和角色定位契合 价值理念、工作风格是否与组织文化、发展阶段和团队成员契合 所言、所做是否与所想、所愿契合，主要指工作意愿和内心驱动力因素 的“三和模型” 人才盘点的结果 人才盘点是中间产品，不是最终结果； 盘点的结果：公司需要增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，哪些人员要离职、如何减少人员流动； 人才盘点至少有三个用途： 为能力发展报务 为留人、激励人服务 为招聘决策服务 人才盘点步骤 阶段 内容 人员分类 素质访谈和素质分析 阶段 I 建立素质模型 阶段 II 人才素质盘点评估 形成应用机制 阶段 III 建立长效机制 人员分类 确定各类人员的角色定位 人员访谈，确定各类人员胜任力素质模型的重点和难点 明确建模的方法和工作计划 战略分析和人力资源解码 绩优管理人员关键事件访谈 专家小组座谈 访谈信息解码 确定各类人才评估的评估要项 制定各评估要项的测评方法，以及评估题库 选取关键人才进行评估测试 进一步修正，建立人才素质盘点评估方案 建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来 1 2 3 4 素质盘点评估 花旗银行如何做人才库盘点 界定绩效级别 判断潜力级别 绩效/潜能矩阵（九方格图） 领导力发展反馈 花旗银行人才库盘点方法 衡量绩效的维度 对整体结果的贡献 客户的效率 个人、业务和技术的熟练程度 执行程度 领导力 关系 职业标准 全球的效力 社会责任 界定绩效级别的方法 优秀的绩效 完全达标 起贡献作用的绩效 30%-35% 50%-60% 5%-20% （注：以上比例为现场记录） 三个绩效级别 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 人才盘点 ——企业人才整合工具 优选文档 如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。 ——埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特?托马斯 如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力的内在驱动力引擎呢? 做好人才盘点 什么是人才盘点 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程； 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 人才盘点是组织与人才盘点的简称。 很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等； 没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘(why)？到底要盘什么（what）？什么时候盘（when）？谁来做这事(who)？怎么盘（how）？ 现状： 概念： 人才盘点的价值（为什么盘） 人才盘点价值 从公司管理角度 有效组合人才以实现企业的经营目标 基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才 有效建立职业发展规划和人才发展体系 为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据 从员工角度 明确标准，牵引自主努力方向 牵引员工努力提高个人绩效 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系 人才盘点的内容（盘什么） 盘什么？ 盘点人才的现状及未来 目前人岗匹配情况怎样？ 现有的人员稳定性如何？ 影响员工稳定性的因素有哪些？ 员工现岗位绩效如何？ 绩效高低的原因是什么？如何改善？ 现状 员工的未来发展方向在哪里？ 核心骨干是谁？ 谁可以进入人才梯队？ 人才培养的方式是什么？ 未来 人才盘点的范围 组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。 组织盘点按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。 管理潜力的人才 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。 关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。 组织盘点 人才盘点的方式（怎么盘） 人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。 “开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力 人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测