（管理知识）横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计报告.pdfVIP

（管理知识）横店集团子公司 考核与薪酬管理模式设计报 告 目录 第一篇 子公司经营者考核 2 第一章 总则 2 第二章 子公司分类 2 第三章 业绩合同 4 第四章 子公司经营者考核内容 4 第五章 考核程序及方法 5 第六章 业绩后续管理 7 第二篇子公司经营者薪酬 9 第三篇工资总额管理 16 第七章 原则 16 第八章 子公司工资总额的结构及计算方法 16 第四篇附则 16 第五篇附表 20 附录一：子公司分类列表20 附录二：各类子公司考核指标及权重21 附录三：子公司业绩合同22 附录四：业绩合同签订流程24 附录五：子公司经营者能力和素质评价表25 附录六：年终业绩考核流程26 附录七：员工满意度调查表27 第一篇子公司经营者考核 第一章 总则 第一条 为加快横店集团（以下简称集团）战略目标的实现，建立集团内部管理控制 体系，建立经营者的考核激励机制，特制定本办法。 第二条 本办法是依据集团化管理要求,兼顾集团及下属各公司的发展势头、发展潜力 和战略定位而制定。 第三条 本办法适用于集团下属各子公司经营者。 第四条 集团考核与薪酬委员会是对下属公司经营者考核与收入分配的决策部门，负 责对集团下属公司及经营者行使考核与收入分配决定权。集团的人力资源管理委员会是其日 常执行机构。 第五条 考核坚持以下原则： （一） 责权一致原则。体现责任和权力的统一，确保经营人员业绩目标的实现。 （二） 客观公正原则。考核指标要客观、科学、规范；考核方法要符合实际，简 便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论 公正。 （三） 严格兑现原则。要严格按业绩合同进行考核，并把工作业绩作为经营管理 人员兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，使业绩与个人利益紧密挂钩。 第二章 子公司分类 第六条 子公司分类的意义 横店集团子公司涉足多个产业，下属各子公司在集团战略中处于不同的地位，根据子公 司业务在横店集团战略中的定位，以及各业务运营的具体特点，将子公司进行分类，分别选 择不同的管理控制重点与方式，这是对子公司进行绩效管理的前提。 第七条 子公司分类的方法 一般而言，根据可将子公司分为三类： （一） 效益型企业。对该类子公司重点关注业务的收益情况，关注企业经营产生 的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。该类企业主要是横店集团的成熟业务，这 些业务增长相对稳定，能够为企业提供稳定的现金流，并支撑着企业的生存与发展。 （二） 增长型企业，对该业务运作企业重点关注销售量的增长、市场占有率的增 长等。该类业务主要为尝试性业务，此类业务往往可能存在很大的市场商机，企业要积 极尝试，对该业务重点关注能力的培养与机会的把握。 （三） 服务型企业。业介入该业务时间一般并不很长，业务运作能力与运作经验 相对缺乏，需该类业务主要为集团整体运作提供服务与支持，在集团的整体战略布局上， 近期内主要关注、控制该类企业的成本与费用。 第八条 子公司分类的用途 （一） 根据子公司分类确定相应的责任中心，从而为全面预算管理体系的建立提 供基础。 （二） 针对不同类型的子公司，确定其业务发展目标体系与关键考核监控指标体 系。 （三） 根据子公司的不同类型，结合子公司业务发展目标，合理设定