第10章特殊人员绩效与薪酬.pptx

第10章　特殊人员绩效与薪酬;10. 1 销售人员绩效与薪酬;　　第二,工作时间自由、工作场所不固定。销售工作不同于生产、管理、研发类等其他工作,其工作时间没有明确限定,工作场所也随销售任务具体变化。　　第三,工作过程无法实施有效的监督和控制。　　第四,工作结果可衡量。销售工作主要结果是取得的销售量、销售额,以及维系了多少老客户,开发了多少新客户,这些结果都具有可衡量性。　　第五,工作业绩不稳定。;　　2. 分类　　美国盖洛普管理顾问集团将销??人员分为四个不同的类型,分别为竞争型、成就型、自我欣赏型和关系型。　　竞争型销售人员具有极强的好胜心,喜欢刺激,工作最大动力在于击败同事,以此实现自我价值。这类销售人员对开发新客户、新市场,攻克难缠的客户等有挑战且能显示自己更强的工作更有兴趣且能够胜任,但这类人员团队合作能力不强。;　　成就型销售人员工作动力来自于对获得成功的向往和追求,这类人员严格高标准的要求自己,不断取得新的成就,并不在意同事也取得很好的业绩,更注重团队绩效。　　自我欣赏型销售人员工作缺乏冲劲,他们认为自己是很好的,也希望这一点得到同事和上级的认同,因此,对这类人员最大的激励不是奖金和奖品,而是尊重。　　关系型销售人员销售工作重心不同于竞争型销售人员喜欢开拓新市场,他们更倾向于维系和保持老顾客,这类人员不追求名利,不愿做冒险的工作,默默无闻,但在自己选择的工作方面兢兢业业。;10. 1. 2 销售人员绩效考核　　1. 影响因素　　由于销售工作具有时间、地点不固定,工作过程难以监督和控制以及销售人员在工作人格上的巨大差异,对于销售人员绩效考核具有较强的复杂性。制订销售人员绩效考核目标,需要考虑以下若干因素的影响:;　　(1 )人员工作组成形式。主要是指销售人员是以个人为主还是组成团队形式开展工作,以个人为主的销售主要取决于个人与客户的良好沟通,在拟定绩效考核目标时,需要考虑的影响绩效差异的个人因素,如员工资历(新员工或老员工)、销售过程与结果一致等;以团队为主的销售主要依赖销售团队与客户的沟通交流,在订立考核目标时,除了重视团队业绩结果,如销售收入、市场份额、客户数量等,还需关注类似人均销售额、单品利润率、人员流动率、团队合作度等团队素质指标。;　　(2 )产品因素。产品实体性质、功能、技术复杂程度等性质对销售周期、销售过程和销售结果都具有较大影响。对于简单的、实体性存在的产品,如成衣、玩具等,销售周期短,销售过程简单,销售工作成果更多体现为销售业绩方面,制订考核目标和指标时要做到考核周期短(可以每天、每周考核),考核目标结果导向等方面。如过时成套设备、系统或系统咨询方案等复杂的产品,销售周期相对较长,对销售人员销售过程控制要求增强,除了考核销售业绩最终成果之外,还需要增加对客户需求响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等销售过程的反馈了解。;　　(3 )企业生命周期因素。处于不同生命周期的企业资源条件、发展策略、发展目标存在较大差异。创业阶段的企业资源有限,以快速开拓、扩大市场份额为目标,故而销售人员的考核更加注重人均销售量、铺货率、回款速度、销售成本等指标;处于成熟阶段的企业组织结构完整,制度健全,资源丰富,产品组合多样化,不再以发展速度为追求目标,更多强调当前收益以及未来发展潜力,对销售人员也要求重视团队销量、产品组合销售目标、主打产品利润率等。;　　(4 )产品周期。产品从研发到进入市场后,需要经历引入、成长、成熟、衰退等阶段。企业针对不同发展阶段的产品会制订不同的产品发展策略,对销售工作有不同的要求。如对处于引入期的产品重点强调产品渠道铺设和市场份额;对于成长阶段的产品则强调增长速度,如渠道销售量、销量增长率、客户增长率等;对成熟的产品则对产品利润率有更高要求;对衰退阶段的产品则更为关注产品收益与成本,如单位产品利润率等。;　　2. 原则　　销售人员的绩效考核需要遵循以下原则:　　(1 )结果与过程并重原则。由于销售工作绩效结果明确,绩效过程难以监督和控制,所以销售人员考核大多为结果导向,但并不表示销售过程就不重要,或者不需要考核。销售过程中销售人员的态度和行为表现直接决定了销售人员绩效,还会影响到销售人员所在部门绩效,甚至对企业利益产生长期影响。;　　(2 )定量与定性指标兼顾原则。定量指标能够清晰明确展现不同销售人员的销售绩效差异,常见的量化指标包括衡量销售结果的指标,如销售额、销售量、回款率、利润额、市场份额、老客户数量、新客户占比;还有衡量销售过程的指标,如平均每天拜访客户人数、每次访问所用时间、访问成功率、每天销售访问的平均收入等;销售绩效虽然大多以量化形式展现,但也不能完全忽视某些定性方面,如客户满意度、企业声誉度、销售态度,