效率管理大步骤实现企业工作效率的“步步高升”.pdfVIP

（效率管理）大步骤实现企 业工作效率的“步步高升” 特点四：结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪 酬和晋升。 附表一：中层管理人员考核要素与权重 附表二：具体考核标准量表：（摘选部分） 姓名：部门：时间： 人力资源部负责人汇报道：综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了 一定的成果，各部门都能够坚持完成的很好，唯一需要确定的是对于考核排序最后的人 员如何落实调整岗位和降职，但是对于这些人落实无疑会伤害一批像他们一样认真工作 的人，但是不坚持却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。另一个是：在本次考核 中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却 要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布， 最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这 个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样 一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的 人为矛盾。 听完这些汇报，薛总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公 室深入了解一些实际情况。因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不 计较个人得失，说话也比较直率，薛总非常想知道他们目前的感受和想法。 1个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理 简要的说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案 需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公 司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车， 为了确保它们安全无故障的行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层 各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保 养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这 是我们的工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我们不能有一 次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩 中有允许出现 “工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分 数等级多少，如指标中口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强 项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？ 财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进 一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标 准来完成的，平常填报表和记帐等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标 准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还 有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式， 我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我 们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某 曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次 评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制 度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后就是一个项目库 “专业知识技能考核”，财 务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够评估客观和准确，但是却由大量 的其他非财务部门进行评估，这样科学吗？ 听完大家的各种反馈，薛总考虑想：难道公司的绩效管理体系设计的本身就有问题， 问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求，公司是否 同意人力资源部门提出购买软件方案，目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题， 总经理陷入了深深的思考中。 华恒智信顾问分析及建议： 从上述案例中可以看到：该公司的绩效考核并没有真正地体现出每一个岗位的真正 价值，将员工的绩效进行提高，反而出现了平时工作出色的人员绩效成绩却很低的情况， 这是绩效考核过程中最不应该出现的问题，说明实行的绩效考核体系并不适合企业的实 际，没有真正地发挥出考核的作用。 经过分析思考，华恒智信的咨询顾问认为：在案例中xx 公司所实行的绩效管理体系， 主要存在以下几个方面的问题： （1）在进行指标的设计时，没有针对性，没有考虑到企业不同部门、不同岗位的性 质的差别，全部是一样的尺子