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惠普人力资源总监：谈新员工培训 惠普中国人力资源总监张国维： 企业文化像花一样 “企业文 化像花一样。”在 HP有限公司执行副总裁、人力资源总监张国维看 来，进行企业文化建设也像栽花，首先要选择土壤。 “所谓选择 土壤，也就是弄清楚根部底下的假设， 这个假设就是企业运行的潜规 则。在一个企业里，潜规则就像一张无形的网， 是绝对触不得的东西， 稀里糊涂的被网住了就很难有翻身的余地了。 ”其次要精心的施肥浇 灌以保障花儿茁壮生长， 也就是建立起有效的规章制度去维持和支撑 企业的持续健康运行。 在张国维看来，企业文化这棵花包括花叶、 梗和根须三个部分。 所谓花叶部分，也就是凸显在外面的现象部分，表现在公司中 就是员工能够看得到的标准、规则、手册和口号等。所谓梗则是指公 司的规则、规定和行为方式等，很显然，这些规章制度层面的东西是 支撑诸如手册、口号等花叶部分存在的。根须则是指企业的潜规则， 这是决定性的东西， 不管是梗， 还是花叶都有在有根须的情况下才能 出现。 在惠普，所有的新员工培训中围绕的中心问题就是先熟悉公司 的规章制度和行为准则。 人力资源部门不但会把公司的所有规章制度 和行为准则逐一分析给新员工， 而且还要把公司的潜规则告诉新员工。 “一个不熟悉环境的新员工就像一个走进陌生森林的人， 很容易碰到 踩到一些危险的地方。 人力资源部门要先把这些员工看不到的危险告 诉他们，让他们知道哪些区域时绝对不能碰的。”张国维说。 因此，企业制定规章制度时一定要把潜规则研究清楚，而且还 要把这种潜规则用一定的方式体现在员工的行为准则中， 一旦外界的 环境发生了改变， 如果规则也跟着发生了相应的改变的话， 一定要及 时把这种改变告诉给所有的员工， 这样就不会发生员工在不知情的状 态下无辜受罚的情形了。 规则的决定性还体现在公司并购的过程中。并购的核心问题是 整合问题， 而整合最重要的还是企业文化， 企业文化的冲突无非就是 行为准则的冲突，所以说到底并购其实就是统一规则的问题。 张国维认为，两个企业统一规则的方法有三个：一、接轨制。 接轨制也就是强弱制，是一方的文化覆盖另一方。二、融合制。两个 企业相互包容、相互尊重，本着相同的地方球合作。三、冲突法。这 种方法先不确定哪种文化占主导， 等到发生冲突的时候再拿出一个统 一的规则解决。 惠普与康柏的合并用的是融合制。“惠普和康柏仔合并时每个 企业都有 300 亿美金的规模， 能够做到这样， 说明这两个企业都有很 强势的文化，拿一方的文化去覆盖另一方不但不科学而且也很难实现， 我们就求同存异。” “惠普的员工很喜欢电话留言，但康柏的员工喜欢发邮件。在 日常的交流中就经常出现惠普的员工没有邮件， 康柏的员工没有听留 言的情况，事情虽小，但跟交流带来了很大的麻烦。”但随着相互接 触的增多， 惠普的员工慢慢的发现电话留言确实有很多缺点， 不能够 存档，表述不太清晰，遇到了纠纷难以提供证据等等，就商量着也使 用电子邮件了。 张国维认为，进行企业文化建设是件很实在的事情，决不能只 是简单的制定出相应的规章制度， 因为把规章制度制定出来， 只是把 企业文化这棵花的花叶和梗的部分剪下来， 不管你插在什么样的花瓶 里，也不管你如何让精心的护理， 这支花永远也使不可能长久开放的。 但如果不想插花，企业就必须为种花做好准备。首先要搞清楚 企业想要种花的目的是什