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销售目标完不成的原因分析 首先，完不成销售目标的主要原因肯定不是员工工作不努力。 很多管理者有 意无意地总是假设是员工的积极性不够导致目标完不成。 这是错误的， 也正因为 如此，才是那么多企业的目标总是一而再、 再而三地完不成。 而管理者和员工面 对困境又一筹莫展。 现在来分析一下，导致销售目标完不成的原因有哪些？ 要说明的是， 这个目标可以是团队的销售目标， 也可以是员工个人的销售目 标。 第一个原因是思路不清楚。 所谓的思路不清楚就是说，管理者和 / 或员工不知道提高业绩的“障碍点” 和“突破点”是什么。每天都在很辛苦地工作，但是没有忙到“点”上。 对“障碍点”的寻找是对我们分析能力的考验。 对“突破点”的把握是对我们有效工作的考验。 每天的日常工作大概分三类， 一类是止动类工作。 这些工作做得再好只是确 保了公司的业绩不下滑， 但业绩不会上升。 第二类的工作是拉动类工作。 这些工 作做了，业绩就开始上升了。第三类的工作是跳动类工作。这些工作做了，思维 就打开了，业绩会换一种模式突飞猛进地跳跃式发展。 只要找不准“障碍点”，又确保不了“突破点”的突破，业绩就不会增加。 这时经理们和员工们忙碌的工作就全是止动类工作。 相对于高目标而言是无效劳 动。 姜洋大 DAO语要（ 3 ）：“你想不清楚，写不清楚，说不清楚，那你肯定做 不清楚。 ”你要想清楚、 写清楚和说清楚的就是 “障碍点”和 “突破点”是什么？ 第二个原因是不能确保“突破点”的突破。 有的时候，管理者和员工知道自己的问题在哪里，但就是无论强调多少遍， 问题依然存在，突破不了。其中一个重要原因是我们没有把“突破点”变成可被 执行的项目。 一个可被执行必须符合项目管理四要素： 一，项目负责人必须唯一 并承担不可推卸的责任；二，项目完成的标准必须客观量化；三，项目完成的最 后期限必须设定到小时；四，结果必须考核评估。 管理者如果不能通过有效的体系、 制度、工具和方法确保每个突破点的层层 突破的话，业绩就是不会改变。 第三个原因是管理者的领导力不足。 同一个团队， 换个领导业绩就大大不一样， 这是经常发生的事。 为什么同样 的公司、同样的产品、同样的环境、同样的员工，而业绩却有很大的不同呢？其 根源就是团队的领导者的领导力差别很大。 一个管理者的思维无论有多好， 无论 他对“障碍点”和“突破点”的选择有多准，如果他的领导力有问题，他的团队 依然不会有好的业绩。 对一个团队的业绩而言，团队领导者的领导力决定着一切。 不少的管理者大量地依靠有形激励、 刚性技巧管理员工， 而不会相配套地使 用柔性技巧和无形激励去管理员工。结果整个团队严肃、紧张有余，而团结、活 泼不足。这是提高业绩的大敌。 领导力训练和修炼应是每个管理者坚持不懈地追求。 没有领导力的提高就决 不会有业绩的提高。 对员工个人而言， 如何能领导好自己， 逼迫自己成长， 逼迫自己改变也是永 恒的主题。 上述三个原因是销售目标不能落实的关键原因。 只是在不同的人身上表现出 来的先后顺序不同罢了。