中国企业的全面流程再造实施方略.docxVIP

企业流程再造（Business Process Reengineerin?简称BPR,它强调通过创新业务流程，从企业的组织和技 术方面进行变革，实现企业内部运作机制的全面改善，并最终实现企业的经营目标。在欧美国家，一些企 业利用BPR思想进行再造后，取得很大的成功：旧M信用公司通过对客户信贷流程的改造， 使信用卡发放 周期由原来的7天缩短到4小时，生产能力提高了 100倍；柯达公司对新产品开发实施流程再造后，新产 品研发时间缩短了 50%,工具制造成本降低了 25%。近年来，我国也开始了流程再造的理论研究和实践活 动，华为、康佳、海尔等公司都不同程度地进行了业务流程的改造活动。经过再造，这些企业的经济效益、 工作效率及对市场的反应速度都有了很大的改善。 但由于我国经济体制现状的制约及业务流程再造工作本身的复杂性，我国企业实行流程再造遇到了不少困 难，从现阶我国企业的流程再造实践来看，还存在着一些普遍性的问题。 一、 我国企业在实施流程再造中存在的普遍问题 1、 BPR并没有被提升到企业发展的战略高度， 只限于战术性开展；再造只是为一时之需，再造计划也只是 公司众多计划的一部分。 2、 再造重点没有集中在流程上，未能从流程的角度正视企业的营运，只是将降低成本作为工作的中心，狭 隘地仅仅视技术为再造手段。 3、 再造行动过慢，时间拖得太长。有的企业在现状分析上就花了很长时间；有的企业只限于纸上谈兵，未 能进入实施阶段，最终导致员工人心涣散，丧失流程再造的兴趣和信心。 4、 忽略员工价值观和信仰的塑造。不能为改造和转换中涉及到的员工提供一些利益， 没有适当的表扬和奖 励，使抗拒变革的阻力越来越大。 5、 选择的项目小组人员不当， 工作技巧不够，授权不充分，不能使项目小组建立在跨职能部门的基础之上， 不能有效发挥团队的作用。 6、 盲目自信，单单依靠公司自己的力量进行再造，导致再造的顾虑增大、思维局限性很大，往往改造后的 流程与原来的流程没有本质变化。 这些问题的存在表明，实施流程再造要求各路精英全力投入，从战略上给予高度重视；另外应充分发挥员 工的主观能动性，激发他们的创造能力；重视塑造企业文化和培养员工的价值观和信仰。 二、 我国企业实施流程再造的策略 流程再造理论以 流程”为改革的核心线索， 而 施程”是指可共同为顾客创造价值的一系列相互关联的行为。 企业再造是一个相当宽广而复杂的过程，它虽然是以流程为核心，但不可避免地会牵涉到组织和观念的变 化。从某种意义上说，组织和观念的变化直接影响并决定着再造的成功与否。基于这一认识，在分析总结 了我国企业实施流程再造过程中存在问题的基础上，本文提出一种流程再造的实施策略 一一多层企业再造 BIR(Business Ideology结构（见图1），该结构将企业再造的实施过程分解为三个层次，即观念再造层Reengineering)、流程再造层 BPR(Business Process Reengineering)和组织再造层 BOR( Business Organization BIR(Business Ideology Reengineering),分别对应前三个变化层，每层各有其自身的对象、方法与目标，各层之间还存在着相互 作用关系。 www.bpEcn. com 图1多层企业再造结构图 BIR —— 重塑企业文化 观念再造层BIR的对象是企业组织内的习惯、信念、精神等社会人文意识。其手段主要有培训、宣传与交 流，重点是从保守到创新、从被动到主动的改造以及合作精神、进取精神的培养。目的在于重塑企业文化， 为深入进行BPR和BOR做好准备。 企业在进行改造时，内部文化若能成功转型，则对于改造本身而言，无疑是向前迈进了一大步，同时也将 奠定了成功的基础。为使企业文化的重塑能顺利进行，本文提出下列几点供参考： 混合采用多样价值观的人、 多样观念的人，可获得多样的情报，多样的构想，组织还可因此产生活力。 在进行改造时，忘记以往的分工论，赋予员工充分的决策权，塑造大家庭中成员所具有的 同舟共济 的归属感。 企业领导人应有一定的威望，使员工在面对冲击时能因信赖领导人而减轻抗拒心理。 对于公司任何新增政策，领导人应起身带头身体力行， 不可因原有的特权而将自身排除于新规则之外。 组织及领导人应时常为员工规划工作前景，帮助员工成长，因为帮助员工成长就是帮助企业成长。 事实上，企业再造的实施，可以借助信息技术的飞速发展而加速进行。然而，企业文化的重塑与员工心理 的重建属企业再造的软性方面，是再造的关键。 BPR——改造现有业务流程 BPR是多层企业再造结构的核心层， 是对现有流程的彻底重新思考与设计。 其顺利实施离不开 BIR和BOR BIR为BPR提供准备与保障，BPR则为BOR打下基础