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管理运营知识民营企业管理常见 误区 这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们 就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多民营企业即 使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。 人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价 值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业 是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。海尔所以积聚了海内外大批人才，关键 在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。 “你有多大能量，就给你 一个多大的舞台”，着实让人心动。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪 水留人。 （五）误区之五：“为企业家打工”还是 “彼此利益共享”？ 目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为 很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给传 统的 “父业子承”、 “家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业发展的 关键问题。 民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。如红桃K 集团，在 走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益 关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大 小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是 “为企业家打工” 而是 “彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而 努力。 （六）误区之六：人是“成本”还是 “资源”？ 据有关调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而 一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有 些企业关键技术的管理人员，常常 24 小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但 毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此 以往，员工身体难以承受，必然选择离开。 西方人力资源管理专家曾说过： “人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，公司最重要 的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员 工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极 大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。 “尊重个 ”应是善待人力资源的前提。 尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫 必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基 础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。 （七）误区之七：人才是“蜡烛”还是 “蓄电池”？ 人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的。企业不应把人才当作不断燃烧 的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。 国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。美国通用电气 （GE ）之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开 始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。 例如，近几年 GE 搞全员的 6 培训，仅此一项，每年竟花费 6 亿美元。培训是人才成长的最 佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。因此，我国民营 企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、 外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。 （八）误区之八：企业“等不起”人才？ 许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有 3 年以上工作经验者优先录用。许多民 营企业家也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪 有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出 “等不起”现象，说白了是企 业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么 办，岂不是人财两空？ 这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养，所谓 “没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国 企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的 “战斗武器”也不尽