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工程项目管理问题分析与对策 在信息社会的今天，生产技术全球化，管理技术全球化。开放的中国在接纳知识、金融、 高新技术的同时，国外的施工企业已经进入中国建筑市场。建筑业的技术含量低 ，劳动、资本 密集特性决定了市场准入的门槛 ，目前而言，铁路施工企业、公路施工企业、水电施工企业、 冶金施工企业、煤炭施工企业等各种施工企业加上国外的日本大成公司、 熊谷组、韩国三环、 CMC公司等土木施工企业、 建筑安装企业，有的在中国己经占据了市场 ，还有大批的企业正向 中国的建筑市场涌进。 建筑市场不规范，法律法规不健全，项目管理不完善，引出了很多工程安 全问题，使人民的生命财产受损，国家的投资付之一炬。 一、我国项目管理存在的主要问题 项目法管理在我国已经推行多年，应该说对国家的基础设施建设和对工程项目的管理起 到了十分重要的作用，但是由于诸多因素致使项目管理仍然存在很多问题 ，主要有： 项目管理基本内涵认识模糊 项目经理部不规范，固化现象严重。项目管理的特征是优化组合 ，动态管理。根据建筑产 品固定不动的特点，实行的项目管理就是以项目经理部为主要形式来进行生产要素的优化配 置。因此项目经理部应该不是固定建制的 ，而是一次性的、临时组织机构。目前体制表现出 的问题是：项目经理部可以购置固定资产 ；在工程结算时不按项目进行单独核算 ，项目部购置 的固定资产的残值不评估，而是随意调拨价值取向不明，不能形成一个项目一核算的运行机 制。 项目管理中责权利不统 项目经理责、权、利不统一 ，严重挫伤项目经理的积极性。很多企业项目经理的责任、 权利方面规定的比较明确，可是在项目经理的利益方面却比较含糊 ，有一个干好干坏一个样的 问题。由于在责权方面不够统一、不够明确 ，造成这个工程亏损了多少却没有相应的处罚规 定，盈利了多少，也没有相应的奖励规定。 在企业，虽然都愿意当项目经理，但由于责任制不明确 造成了两种不良现象的发生 ：一是项目经理吃 大锅饭”工程一到手，就干几年，干好、干坏与自 己的直接利益关系不大，所以积极主动性也不大；另一种是不顾企业的经济效益如何 ，趁当项 目经理之机 捞一把”是当前存在的又一个严重问题。 管理的现代化水平低 我国多数施工企业还没有真正采用先进的管理技术和管理手段 ，有相当一部分还处于低 水平的经验型、粗放型管理阶段。不够重视工程项目管理软件的开发和应用 ，亦缺乏先进、 实用和系统的工程项目管理软件 ，只有少数单位应用工程项目管理计算机集成系统进行工程 项目管理。应用计算机、建立数据库、建立和二次开发集成项目管理软件系统是现代项目管 理不可逾越的重要阶段。但目前我国的项目管理机构大多数未能达到这一要求 ，从而影响了 项目管理的水平、效率和效益。 缺乏复合型项目高级管理人才 缺乏高素质的复合型项目管理人才 （即高级项目经理）。从我国目前施工企业与国际工程 公司相比，普遍缺乏高素质的、具有组织大型工程项目管理经验 ，能按照国际通行项目管理模 式、程序、方法、标准进行管理、熟悉项目管理软件 ，能进行进度、质量、费用、材料、安 全五大控制的复合型的高级项目管理人才。 法律、法规和政策不健全 工程总承包和工程项目管理方面的法律、 法规和政策不健全。关于总承包的管理法规除 了 1984年国家计委、建设部颁发的〈〈工程承包公司暂行办法》 外,近十几年来，由于认识上的 不一致，很少制定这方面的规章和法规。近几年来，虽亦在不同层次上认真总结过经验，但制定 瞻前顾后、高瞻远瞩的政策较少。 另外，我国已加入 WTO,至今还没有一本与国际接轨的项目 管理标准，实施细则和标准合同文本不能满足工程总承包和工程项目管理的规范化、 科学化、 标准化运作的要求。 二、应对当前问题的对策 建立适应项目管理的新型运行机制 在企业经营中着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系 ，首先要建 立适应项目管理的新型运行机制，坚持管理层与作业层分离。这是企业推行项目管理逐步形 成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。 同时也是由建筑产品固定性与 施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。 因为项目本身要求管理班子相对稳定 ，施工队伍按需随进随出，正如企业所讲的 铁打的营盘 流动的兵”。当然两层分开只是手段，两层结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提 是两层建设、培育作业层能独立作战、自我发展、逐步形成作业层通过承包工程和向社会开 展经营业务，提高其专业化技术水平和管理能力 ，向专业化、微型化、小型化企业方向发展 形成机制灵活，形式多样，适应性强，有竞争能力的新的企业组织形式。 全面推进和强化项目经理责任制 多年来的实践证明，在企业法人与项目经理之间实行 经理负责、全员管理、标价分离、 指标考核、项目核