绩效考核管理办法推行说明.docVIP

其实在中国做考核很难做，因为人情无处不在，第二，做考核，人家拿到高绩效认为理所当然，而拿到低绩效的，认为在针对他，会跟你无止境的争吵。 但是我公司目前基本推行成功原因有以下几点： 第一，老板支持，考核也是我跟老板提出来的，我当时跟老板谈说我们公司现阶段考核的目的是通过考核提高各岗位人员的责任心，让不应该犯的低级错误降为0，第二阶段才是真正通过考核去提高大家的积极性，促进发展，并且提出了效果的期限，第一阶段用时1年左右，2年后达到第二阶段目的。老板对这2个阶段也是以及时间也是认同的。第一次真正跟工资挂钩的时候，第一批被评为D等的员工，反映相当激烈，面临着前所未有的压力，各种流言扑面而来，老板在给各部门负责人的会议上明确表态，考核一定要执行，就算现在有些指标计算方法是错的，大家一起去摸索改进； 第二，各部门都不想推考核，想吃大锅饭，部门的考核指标我一个人根据岗位说明书去提炼KPI指标，然后给老板看，让老板确定目标值； 第三，请老板与各部门负责人参加，将考核指标与与数值公布（附件有，指标设置的不好各位别笑话我啊），并公布统计方法；各部门交叉考核（见附件）每个部门负责人一份； 第四，在网络上建立考核数据共享，任何有电脑的同事都可以看到每个部门，每个指标的考核数据，真正实现公开；每个人都知道这个数据是怎么来的，并且对可以对数值进行质疑，如那个数字被人质疑，提供数据部门要举证，这个数字怎么来的