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你的灯亮着吗? 发现问题的真正所在  第一个问题:问题是什么? 小故事( 纽约市金融区的心脏地带矗立着一座闪亮耀眼的73层大楼,这就是被人称为建筑学杰 作的雷龙塔。然而,選憾的是,尽管雷龙塔还没有被完全住满,房客们已经发现大楼的电梯 不够用。甚至于有一些房客放出话来,如果电梯服务还不能很快得到改善的话,他们就会搬 出大楼 下面列出了大楼的一些事实 1)租赁大楼的大部分办公室在工作日的早上9点到下午5点之间办公。 2)几乎所有使用大楼的人们都与金融界有着某种方式的联系 3)所有住户比较均匀地分布在大楼的73层,电梯交通也一样 4)房东为了把剩余房间租出去,已经在广告上做了大量的投资 5)在金融区这个封闭的小圈子里,所有不好的消息传播得像闪电一样快 在这种情况下,我们能够做些什么?  “似乎”找到的答案 1)给电梯提速 2)翻修大楼的主要通路,以增加电梯数量 3)在大楼主要通路之外附加电梯。 4)说服房客使用不同的作息时间,分散上下班高峰期。 5)把住户分散到不同的楼层,以降低整幢建筑的交通负担。 6)限制进入大楼的人数。 7)把现有的电梯更换成2层或者3层的大座舱。 8)在每一层提供更多的服务措施以降低楼层之问的交通。 9)对各层的特殊情况重新规划电梯,并根据需要做专门的安排 给出答案之前先请回答以下问题: 谁有问题?问题是什么?或者,在这个当口,究竟是什么问题?  为什么要考虑“谁有问题?” 。确定谁是顾客——也就是说,我们需要取悦于谁? 搜集一些有用的线索,以找到合适的解决方案。 注意我们的第一个解决方案列表,你会发现尽管每个解决方案都不相 同,但是有一点却是一致的 就是电梯使用者是有问题的人。  房东梁龙的观点 1)增加房租,只需要更少的房客就可以支付抵押贷款(建造大楼时所支出的 2)设法说服房客,告诉他们正因为雷龙塔是一个极好极方便的工作地点,所以才会有 大楼目前的电梯状况 3)设计步行时间,并科学评估毎一条路线所能消耗的卡路里,以此说服房客,让他们 相信需要更多的锻炼一一所以应该更多地走楼梯而不是乘坐电梯 4)把大楼烧了,以收取火灾保险 5)控告建造大楼的建筑公司 6)怂恿房客偷取隔壁大楼的电梯使用时间。 接下来要考虑的: 问题是什么?你的问题的本质是什么?  信差彼得发起了一个请愿 从办公室里的员工的角度看,雷龙塔的问题可以陈述成 我怎样才能用最短的时间、最轻松地走完我每天的例行路线? 而对于房东梁龙先生,问题也许可以概括成 我怎样才能摆脱所有这些可恨而无聊的抱怨? 如果这两拨儿人〈还有别的么?)不能坐在一起谈谈,就不可能得到一个互相都满意的 解决方案。尽管前景并不乐观,作为一个有效的问题解决者,他必须致力于促成一次会面?? 就算思想上不能达成一致,至少也应该作点儿行动。 为了引起房东对“这个问题”的重视, Finicky Financial Fiduciary(简称3F公司 信差彼得彼根霍勒( Peter Pigeonhole)发起了一个请愿。利用他信差的职业,他在 公司就得到了一个足够给人留下深刻印象的签名单。再加上他和别的公司的信差的联系 得到了更多的签名  二者的交锋 发出请愿信 “收件人拒收” 电话投诉 “梁龙先生不在” 庄园“拜访” 梁龙太太受不了了 ACL组织员工 预备解决问题  信差彼得出马 员工这一边现在是如此地沉溺于“打败狗娘养的房东”的渴望,甚至于差点忘记了自己 的初衷??改善电梯服务。 撇开繁杂的细节不谈,我们可以认为所有派别对以下几点达成共识 (1)房东不高兴,因为总是受到骚扰。 (2)公司不高兴,因为它们的员工不高兴,并且员工们威胁说要联合起来 (3)员工也不高兴,因为房东如此无视他们的请求,以及那个破烂的电梯服务。 如此看来,现在至少有三个问题。 而从另一个角度看,这个问题看上去仍然是三重的 1)我们怎样确定“什么错了?” (2)是什么错了? (3)对于这一问题,我们应该做什么? 3F公司任命彼得去调查“什么错了”,他会用一种所有派别都 能接受的方式来定义这个问题  你的问题是什么? 你有没有遇到过这种情况:有一天你发现事情不是按你预想的方式进行,并且你发现你自己 在说:“伙计,我有问题了!”?大多数人遇到过,而且有些人几乎每天遇到。他们感觉到的 困难其实是事物实际存在的方式和“它们的方式”??按照某个人的观点,它们应该的存在 方式??之间的差别。用“伙计,我有问题了!”来描述这种状况最自然不过了,因为问题 的出现恰好就差这么一丁点儿: 问题其实就是你期望的东西 和你体验的东西之间的差别  彼得的推理 问题其实就