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成本控制思路 财务管理部 2012年5月 —-、 背 景 __、 刖 言 三、 总体思路 四、 控制体系 五、 成本核算 六、 销量控制 七、 设计控制 八、 工艺控制 九、 米购控制 十、 生产控制 H^一、质量控制 十二、物流控制 十三、工段控制 十四、费用控制 十五、培 训 十六、附 件 公司成本控制方案 一、 背景： 公司建设期完成，基础管理相对不完善。产品处于改进阶段，市场认 知度不高，销售量较小，相对竞争对手一汽、东风、重汽、欧曼、陕汽、 华菱等企业成本没有优势。 二、 前言 各级人员成本意识不强、标准与实际差距较大、控制不能落实，设计 过程、采购过程、物流过程、生产过程、工艺过程、质量过程、销售过程 的成本控制缺少成本控制指标和完善的控制体系。 三、 总体思路 夯实成本控制的基础，完善成本指标，实施全部、全过程、全员的成本 控制。将成本控制纳入企业管理的日常工作中，成本控制制度化，建立 公司三级成本控制，设置公司一级成本控制中心，自上而下的分解成本 控制目标，自下而上反馈，最后汇总到财务管理部。实行以主控部门为 责任单位，财务管理部为协同主控部门共同推进机制； 成本控制以主控 部门为主、财务部门为辅；强调主控部门的专业性，调动主控部门的积 极性，培养主控部门的成本管控意识，营造全员成本管理控制的余围与 企业文化，树立单车成本控制思维。 运用预算控制、标准成本控制、责任成本控制的方法，对材料、直接人 工、费用进行控制。 成本控制组织机构：建立公司成本控制中心、部门 /车间成本控制组织、 工段成本控制组织； 成本指标：根据成本费用项目（料工费）分析成本动因一根据成本动因 建立公司成本考核指标； 过程控制：首先建立料工费的定额标准，主控部门控制成本发生的申请、 发生、结果，业务发生部门对于完成情况的分析和改进措施。材料定额 标准控制、直接人工定额标准控制、费用标准控制。过程分为：设计过 程控制、采购过程控制、物流过程控制、生产过程控制、工艺过程控制、 质量过程控制、销售过程控制； 激励机制：公司成本控制中心根据公司预算和成本指标，划分责任成本 和主控部门，建立激励标准，纳入公司绩效管理体系。主控部门执行并 收集材料，每月对成本指标情况进行书面总结、激励。 数据来源：以SAP系统数据为标准，进行统计分析； 四、控制体系 组织机构： 公司成本控制中心（每个部门设置专职成本控制分析员） 成本控制体系 首先根据目标售价、目标利润计算目标成本，做出年度预算，分配到 责任部门进行责任成本控制落实，形成企业可实施的标准成本。成本管控方法 首先根据目标售价、目标利润计算目标成本，做出年度预算，分配到 责任部门进行责任成本控制落实，形成企业可实施的标准成本。 成本管控方法 责任成本建议选择利润中心的方法进行，有利丁激发各责任部门的积 极性。 作业成本建议首先开展成本动因分析，找到各责任部门降低成本重点 标准成本体系 标准价格：主要来源采购价格 标准耗量：通过实际消耗不断修订 标准作业时间：通过实际作业时间不断修订 标准费用率：通过实际费用发生额除以作业时间得出 成本指标 主控部门制定标准和统计口径。 成本指标.xls 五、成本核算 背景：核算数据基础：PBOM工艺路线、标准工时、原辅料定额。 核算系统：SAP系统。 核算方法：标准成本法。 核算逻辑：按工作中心作业量计算整车订单制造费用，根据 SAP 系统整车订单物料的实际消耗数量乘实际价格计算材料成本。 目标：完善SAP系统成本核算、建立标准成本核算与分析体系。 现状：SAP系统成本核算逻辑不活，月结出现成本中心不平的问题。业 务部门利用SAP系统进行业务管理不够，业务数据维护不规范， PBOM! 确率不高、工艺路线不准确、标准工时各车型都相同、原辅料定额与实 际消耗差异较大，造成生产无统一的标准依据。 主要措施： 成立SAP系统改善项目组，聘请专业咨询公司进行主数据维护培训和流 程梳理，提高业务部门SAP系统管理水平，改善SAP系统基础数据和业 务数据准确性和及时性，理活核算逻辑。 成立标准成本项目组，聘请专业咨询公司进行标准成本培训。依托 SAP 系统，组织各部门实施标准成本法，建立标准成本核算与分析体系。 六、系统物料数据管理 目标：物料定义一评估类准确，移动类型应用合理。 现状：物料评估类前期维护错误较多、移动类型用途不活楚，使用不正确。 主要措施：数量物料数据的评估类，重新修改错误的评估类。组织内外部 专业人员梳理移动类型用途，结合企业内部业务情况，编制业务移动类型 应用手册。开展业务培训和稽查活动，提高应用水平。 七、销售控制 目标：销量达标、收入达标、回款达标、快速消耗库存整车。 现状：销量和收入与预算差异很大、回款比率不能达到公司要求、库