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日本7—11便利店的供应链系统 一、 日本7—11简介 日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。 7-11原是美国 一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本 7 —11作为下届公司成立丁 1973年。 日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式管理。自营的小型零售业， 例如小杂货店或小洒店在经日本 7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为 7-11门店，日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个 门店的销售品类。7-11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从 而急速扩张。现在，全日本有 4000多家7-11商店。 二、 频繁、小批量进货的必要性 便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发 展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的 7-11便利店非 常小，场地面积平均仅lOOm纨右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达 3000多种。虽然便利店供应的商品抑厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品 销售量，售买场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到 及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去 一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先 避免的事情。 JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从 各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品 的技术，有赖丁一个非常先进的物流系统支持。 三、 分销渠道的改进 为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或 直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其 中起着桥梁作用。为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠 道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专 门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系 列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用货 车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配 送系统的低效率。 7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托 的批发商被指定负责若十销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此 外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与 所有门店连接。批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本 7 —11本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自 筹资金建设配送中心，然后在日本 7-11的指导下进行管理。通过这种协议， 日本7—11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销 系统。为了与日本7-11合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资， 作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。 7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进物 流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连 锁门店。从为便利店送货的货车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。 如果是在十几年前，每天为便利店送货的货车就有70辆，现在只有12辆左右。 显然，这来自于新的配送中心的有效率的作业管理。 四、形成生产一物流一销售的综合性网络 1996年底，7-11在日本已拥有店铺7000家，年销售额达2兆日元，年入 店顾客16. 5亿人次，相当于日本总人口的10倍。然而，7-11并没有完全届 于自己的物流和配送中心，而是凭借自身的知名度和经营实力，借用其他企业 的配送中心，采取汇总配送、共同配送的方式。 起初，制造商把不同产品送至批发商处，由各批发商负责配送，每一个批 发商负责一定地区的配送。后来，由生产不同产品的制造商共同出资建立配送 中心，各公司把产品送至共同配送中心，再实行统一配送，以保证对 7-11便利 店的货物供应。7-11在物流管理中，充分运用供应链管理的思想。公司认为 实现连锁经营基本政策和连锁化战略的目的是提高物流的效率、 降低物流成本。 物流效率化离不开由商品生产到销售的整个供应链的有效管理，即综合考虑生 产厂家、批发商、配送中心、连锁公司总部、加盟店和消费者之间所形成的供 应链的物流情况，争取系统的最优化。 7-11公司的硬件和软件信息系统，形成了生产一物流一销售的综合性网 络，使商品的销售信息灵活应用于商品供应计划及物流中，防止因无计划所造 成的低效率和浪费，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密 结合。该系统能根据商品的销售情况，定期发出订单：当生产厂家、批发商接 到订单后，开始制造或筹备所需商品：共同配送中心则根据总部、生产厂家和 批发商提