新项目管理日记.docVIP

今天起，我决定在本网上统计我现在做项目标 项目管理日志，下面做一个背景简述：??本人在某 汽车企业研发中心工作，关键开发10万元以下 专用车辆。?我十二个月科技管理经验，不到四年 汽车总体部署工程师岗位——因为机会不是很多，我没有进行过完整平台 汽车总部署工作，这一点让我认为很遗憾。没措施，做一个全新平台汽车总体设计，确实是一项难遇机会，况且我以前工作经验、能力也没有这个资格去担当。??从去年开始，关键工作转向产品研发项目管理。??下面介绍一下本企业产品研发项目标基础组织模式：??平衡矩阵结构式项目组织机构，关键包含项目经理一名、项目管理员一名、各系统小组长各一名，系统下再有若干人员。直接参与研发项目人员（工程师）形成团体规模通常在5——30人之间。 从20XX年开始，我负责一个专用车 车型拓展开发项目标项目管理，项目中角色是项目管理员，该项目标责任人为项目经理。??不过项目大部日常工作是由我来协调，如人员安排，工作分解，部门外部资源协调等。因为没有太多经验，及部门还没有形成一整套 研发项目管理步骤，好多事情全部需要亲历亲为，随机应变。作为项目管理员，除了直接技术开发之外，几乎全部工作全部要安排，跟踪，汇报，协调。这确实是一个很锻炼人岗位，而且能够全程跟踪每一个工作任务，对成为真正项目经理人是一个很好成长机会。??今天是星期一，项目经理出差一周，期间委托我处理项目工作。早上一上班，理了一下项目经理交代工作任务，立即安排应该开展工作。和一个关键系统责任工程师沟通确定上周开会确定一个关键零部件设计方案，发邮件给领导定夺，领导这个口儿过了以后，即进入实质开发阶段。以前开发组已经和商务组一起考察了此关键零部件可选供给商，领导确定下做以后，即可和供给商形成约定，进行该零部件匹配设计，供给商承诺主动配合匹配研发过程，这一点使我们对此系统开发感到放心。??另外，上周开会领导要求项目组统计每一个参与人员工时，我就把这个任务 部署了。由以前大家全部没有统计工时习惯，也没有要求项目组员主动上报当日工作内容，所以前多个月发生工作没有措施正确统计。但我要求从今天开始，凡项目工作组员必需天天汇报当日或前日工作，关键包含工作内容、工时、是否按计划进度等，以表格形式经过邮件发给我，即使天天可能会有十来个人发此表给我，但我认为以后项目工作会轻易受控多，跟踪任务会产生较少偏差。项目运行质量能够得到有效监控，摆脱了以前想知道了解项目情况，必需对每个人问被动局面。这么也给了项目组员以工作上无形压力和动力。??今天写这么多了，感觉今天时间过好快，三分之一时间在沟通，三分之一时间在从车间领工程样车，三分之一时间在进行工时统计和项目外工作。晚上还去办公室将自己本人近十天工作统计补齐——要天天统计工作确实是个极难坚持事情，不过很有用。对个人工作有效，对项目工作更有效。 今天有两件事情需要在这里说明。?一、昨天所说关键零部件开发计划及方案选择今天领导给回复是：待再经研究后再确定。其实上周项目组开会已基础确定下来开发计划和方案了，只等领导拍板。当初开会时，我邀请领导参与，领导说我们将会议形成决议形成汇报给她审阅就能够了—其实当初只需要领导五分钟就能够讲清楚了，结果我花了一个小时以上来做汇报，给领导阅后，领导可能还没有真正了解我们会议所说方案，就给回复了。?这让我这个 项目管理员认为有些委屈。我认为有时候，领导对项目标细节和技术并不能安全把握，也没有时间和精力安全把所握。在不能做出立即决议时候，很有可能会影响整个项目标进程。我和领导谈了这个方案和计划，也没有措施。领导有领导想法，况且领导已经在我发给她审阅邮件中明确回复临时不予开发。这让我认为其实有时候项目标进展受领导决议影响很大。大家组织几次会议讨论结果就这么临时搁置下来了。??二、今天安排一个 拆车任务时，工作安排中和一名试制人员发生了点冲突。除了这位同事个性外，我处理方法也有不妥。明明知道她是什么样脾气，还没有采取灵活一点方法。有时候我认为做项目管理会得罪人，不过，又不应该怕得罪人。在了解人性基础上，以项目标目标为出发点进行各项工作安排，为人坦荡，时间长了，可能大家慢慢就会接收较为强势项目管理模式。而且，我认为项目管理在工作安排和任务跟踪上必需合适地强势，不然推进过程会受到影响。??日志写地笼统了些，不过我想还是能够表示出项目管理中对应问题。 今天关键跟踪确定了一套价值几千块钣金类产品样件，过程还算顺利。? ?因为牵扯到 生产部门、采购部门及供给商，做为 项目管理员饰演了沟通、计划角色。实际上，这套样件给供给商完成日期已经超出计划一星期，这中间，我去供给商现场看过，找采购部门关键人员向供给商施压，找设计工程师去供给商现场指导，这些方法全部用了。??问题关键是供给商内部管理不佳，拖拖拉拉，承诺做不到，