新项目经理做新项目开发管理经验总结谈.docVIP

项目经理做项目开发管理经验总结谈 一、项目过程 依据我们项目出现问题，我自己总结部分经验和我在培训中学习得悉识总结下项目中碰到问题和处理方案。 1.1　签署协议 我们项目标协议内关键写很模糊，范围可大可小，致使我们在后期工作中项目越做越大，不过项目费用是不变。在中国协议仿佛全部是在打单时是基础上全部承诺，也不会到细节，在协议签署后开启后才发觉问题。但协议中能够写明假如需求变更什么等级怎么样，多少钱等;签署协议也是一个很高技巧，提议把系统边界及功效范围和处理方案和协议一起签署，这么用户提出新功效就能够暂且搁置。 1.2　团体建设 在立项后尽早确定该项目标责任人及项目经理，这个人员很关键，需要很强综合能力，尤其人格魅力方面。尽最大努力将用户人员加入到我们项目团体来，这个人也是我们未来和用户统一联络人，用户指定一个人和项目组进行沟通，不能是张领导、王领导全部来说几句，假如她们意见不一致，那你只有得罪领导选择了，所以，项目标最初就要定好规矩，项目组只认一个意见，有什么要求你们内部先统一再和项目组谈，我们不想卷入用户内部业务部门之间矛盾和政治斗争之中。很多项目经理全部没有自己选择组员权利，那么，就尽可能发挥你影响力去寻求那些你想要人吧。组员组成依据项目不一样，相差较大，极难有什么具体要求，不过，一定要有精通用户业务人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配置行业教授（Industry expert），这么和用户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才能够相互了解。项目经理需要了解每个组员情况，用就要用每个职员专长。软件行业是个很特殊行业，从项目标管理和人员管理全部有它特殊性。 作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上资源和各个事情优先级。所谓多快好省那是人类梦想，这四个方面全部是相互矛盾，属于经典又要马儿跑，又要马儿不吃草类型。考虑问题轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导全部会给你最终期限，所以保进度是第一位；省是第二位，企业根本目标是盈利，假如收入不能增加话，最少费用要控制住；好是第三位，没措施，谁全部想精益求精，不过，没有强大资源保障，质量只好先牺牲了；最终是多，用户要求源源不停，怎样降低用户期望值，让她们从理想回到现实也是项目经理分内工作。 1.3　需求调研 在需求调研分析阶段，项目组对用户整体组织结构、相关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确定需求。因为项目经理和需求分析员工作问题和调研工作做不够细，用户参与程度全部不高，用户方相关责任人不明确或对范围和需求责任心不强，提出需求含有随意性，项现在期对需求确实定不够主动；多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又期望软件尽早交付；我们做法关键重视领导需求，基础上全部是领导说什么就是什么，致使开发出来功效在实际使用中不是真正使用人所需要，项目后期需求改变随意，造成项目范围蔓延，进度拖延，成本扩大。同时在我们认识中是需求调研很关键，很多企业只是概念上认为该阶段关键，需要投入时间长，不过实际上很多企业做不到这个，总想很快进入编码阶段。而且为了赶进度总想省做一些工作，少写一些文档，使我们无法拿出用户需求和以后功效改变和原先功效之间对比度。 造成上述现象原因是我们没有全方面了解全部项目干系人需求和对需求调研重视程度不够。软件开发是没有捷径能够走，省掉工作后面会有更高代价回报。全方面需求来自全部项目干系人，不一样干系人其愿望和追求目标往往相差甚远，所以对项目干系人愿望进行平衡可能是相当困难事情。 软件开发项目标目标就是实现项目干系人需求和愿望。假如对项目全部干系人没有进行足够沟通和影响，使其尽可能地参与项目，则可能因为项目开始时项目范围和部分具体需求不够完整清楚，也可能因为某个项目干系人后期因为认识改变而提出新需求，造成工期延长，成本增加，甚至项目标完全失败。所以，应该从项目标开启开始，需求分析员及其项目组员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，经过沟通协调对她们施加影响，驱动她们对项目标支持，调查并明确她们需求和愿望，减小其对项目标阻力，以确保项目取得成功。以下是部分有效方法 1、立即熟悉项目干系人全貌 有些项目在做需求调查时，因为受进度要求等客观原因影响，需求分析员和建设单位技术部门交流较多，向业务管理部门和实际使用者调查不够深入，造成软件试用后不得不再对需求做较大调整，从头再来部分百分比很高，大大超出进度要求时间。所以，熟悉项目干系人全貌是进行需求调查第一步，也是需求调查基础。在定制开发项目标项目干系人中，最关键是建设单位中人事组织、业务关系。最好是能够用组织结构图画出相关单位组织结构；建立调研对象通讯录以确保调研及分析期间立即沟通。和此同