购并策略的制定.pdfVIP

购 并 策 略 的 制 定 购并的成败不在于能否完成交易， 而在于购并完成后的经营绩效是否如预期 达成。 因此在购并策略的制定， 与一般的投资决策是一样的， 均是投资成败之关 键所在。 企业要达到快速成长的目标， 运用购并这种外部成长方式， 基本上可以获取 现成资源并快速达成成长目标。 因此，购并往往是跨入其他产业最佳途径。 譬如 济南轻骑收购琼海药的大股东股权， 而迅速进入医药市场， 毕竟自设新公司没有 过去业绩展现， 必须经历一段艰苦创业期， 而运用琼海药现有的经营体系， 再加 上济南轻骑优良的运作能力更具说服力， 较易掌握市场契机。 此外，有时候收购 现成企业，更是进入受限的特许产业的唯一途径。譬如现在金融执照受到限制， 不准新设，如欲经营金融业务只有收购现有金融企业一条途径。 购并之所以成为企业成长有效工具， 在于它能产生比简单综合现有经营体系 还要明显的效果。 譬如在财务上， 有更强的借款能力及更低的资金成本； 在销售 上，可增加彼此销售量使得费用减少而提高利润；在技术上，相互技术、专利的 交流使得能够生产更物美价廉的产品； 在管理上， 相互经营技巧及管理经验的交 流而解决经营问题并促进成长。 奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司， 宝马汽车公 司与大众汽车公司， 波音飞机公司与麦道飞机公司等大型企业集团的合并力证了 这一点。 就企业个体而言，企业经营策略大致可分为： “整体策略” （corporate strategy）、“事业部策略” （business strategy），及“功能性策略” （functional strategy）三个层次。由于上述特性，使得外部成长方式的购并，与内部成长方 式的购并比较，在整体策略里，乃为企业进行策略性投资组合管理的有效工具； 在事业部策略里， 为追求横向或纵向资源整合的有效工具； 在功能性策略里， 则 为提高市场竞争力及快速提高生产能力的最有效工具。 若从业务的相关性而言， 企业购并动机， 与内部成长动机一样， 可分为多元 与整合两种。 本文将说明企业运用购并手段， 以期达成多元与整合的策略性目的时， 所应 注意的事项。 第一节 中心式多元化策略 在一家多元化经营的大型企业集团里， “策略性投资组合管理”显得格外重 要。企业为追求经营绩效， 应不时地评估所处的外部环境风险， 再配合本身强弱 点，透过收购及撤资（出售） ，将资金重新作分配。着眼于长远发展，应出售所 属的未来前景看淡的事业 （可能是趁目前高档而未衰退前出售， 或一直经营状况 不佳而应予 “壮士断腕”），将这些资金用以收购未来前景看好的事业 （若目前还 属开发期的公司， 可以低价购得）。在美国， 也因每个企业的投资组合规划不同， 使得企业买卖大为兴盛。 以香芋起家的美国非利浦摩利斯 （Philip Morris ）近年来收购很多其他行业， 尤其食品公司，如米勒（ Miller ）啤酒、通用食品（ General Foods）、澳州的卡夫 （Kraft ）食品公司等，主要因为原先香芋事业出现逐渐萎缩的情况。菲利浦摩 利斯公司在台食品包括麦斯威尔咖啡、卡夫乳酪、妙卡巧克力