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“情感经济”实现增长 我办公桌上的电话响了，是一家大型电话公司的一位事业部总裁打来的。她建议我们公 司更换目前正在使用的长途电话线路，而采用他们的线路，这样就可以立即节省10%的成 本。这对我们来说可不是小数目。况且，盖洛普需要的电话线只是一种普通的商品，无论我 们使用哪家长途电话运营商，它都能很好地工作。要选择价格更具优势的新合作伙伴，似乎 是个容易做出的决定。 于是，我打电话给IT 部门的两位高层领导，他们都叫菲尔。两位菲尔说会研究此事。 没过一会儿，他们回复我，并建议继续采用当前长途电话运营商 （合作伙伴A）的线路。这 两位菲尔是公司非常优秀的技术领导，他们的解释说服了我。 他们详细描述了合作伙伴A 在过去几年中为公司带来的创新方案，其中一种突破性技 术为我们留住了一位最好的顾客—一家大型但苛刻的零售商。他们觉得A 不仅提供了全球 性的电话线路，还帮助我们赢得、保持和增加了许多顾客。 与现有顾客达成更多交易 如果你想知道“有机增长”这一财务术语的确切含义，上面的例子最好不过了。“有机增长” 指的是企业像A 那样基于现有顾客群达成更多的交易，并持续实现利润的增长。有机增长 意味着先要留住现有顾客，然后与他们达成更多的交易。无论企业有100 位或数百万位顾 客，只要能够基于现有顾客增加销售额，就意味着实现了有机增长。 许多管理者认为有机增长战略是收购战略的对立面。与其说它们是相互对立的，还不如 说它们是截然不同的。要确保这两种战略取得成功，需要截然不同的方法和企业文化。 让我们暂时回到有关合作伙伴A 的故事。A 与我们公司建立了一种“充分参与”的关系。 这种充分参与的顾客关系具有四个显著的特点：顾客对企业更加忠诚，企业可以留住他们； 顾客有多次重复购买行为，企业每年可以与每位顾客达成多次交易；顾客会在企业内或市场 上制造积极的对话，他们可以提供销售线索；最为重要的是，这样的顾客可以给企业带来更 多的利润。这很容易理解，因为他们重视与企业的关系甚于价格。 A 出色地实施了有机增长战略。如果企业能够从与现有顾客的关系中取得最大价值，就 能成功实现有机增长。这种战略与那种基于价格用新顾客替代老顾客的战略有很大区别，且 更为有效。 财务分析师往往忽略了一个重要方面，那就是糟糕企业的顾客流动性很大，但仍然可以 通过顾客替代来实现销售收入增长，而会计报表无法揭示顾客的流动性。那种因为价格因素 而失去老顾客，又因为价格因素吸引到新顾客的循环模式，是大多数公司过去20 年来心照 不宣的战略。 企业领导往往在进行有关企业现状的演讲中大谈如何实现企业增长，而回到办公室后又 会继续通过降低合同价格来留住顾客或赢得回头客。他们之所以会这样做，很大程度上是因 为股票市场没有深刻理解有机增长的含义，或者不知道如何发掘有机增长的机会，尽管他们 也认同有机增长是企业持续实现销售额增长、持续盈利和股价增长的惟一最佳途径。如果有 人问我，“你研究客户数据已有30 年了，你认为进行股票买卖的最重要的指标或惟一衡量标 准是什么？”我的答案是“同一顾客销售额” （same-customer sales）。 诚然，财务分析师仔细研究零售行业的“同一商店销售额” （same-store sales）是值得 称道的。但即便如此，他们也无法知道企业是如何实现销售增长的：是基于充分参与的顾客， 还是通过巧妙的销售与营销战略来弥补顾客流失？他们无法知道企业是否实现了真正的有 机增长。 向“顾问型”客户关系转变 有机增长的关键在于企业如何对待每位顾客。下面这些问题意义重大：企业是否与每位 顾客建立了“充分参与”的关系？企业是每位顾客的忠实合作伙伴，还是只是一个普通的卖 家？认真思考你的答案，因为企业的股价就是由这些关系构成的。 企业可以通过计算“顾问型”关系客户的数量与“价格型”关系客户的数量之间的比率，来 衡量是否实现了有机增长。这种比率对企业的未来是至关重要的。比率越高，对企业而言就 更加有益。如要这一比率发生变化，企业的销售增长也会随之变化。借助这一比率，企业就 能够预测自身是否实现了持续增长。 在客户关系管理方面，许多企业都会采取出色的销售和营销实践。例如，它们都已明智 地运用了六西格玛、精益管理和企业关系管理等实践。 然而，这些战略都无法使企业实现从“优秀到卓越”的转变，甚至是从“糟糕到优秀”的转 变。这些战略缺乏那种通过持续的客户战略实现持续的股价增长的魔力。这就是企业需要一 种真正的有机增长战略的原因，以实现从“价格型”客户关系向“顾