太和－东南融通—张伟杰.docVIP

http:// 北京外企太和企业管理顾问有限公司 　 东南融通项目组 第 PAGE 2页 保密东南融通公司人力资源管理咨询项目 保密 ————访谈记录 注意事项： 本文件仅供北京外企太和企业管理顾问有限公司东南融通项目团队内部使用。项目团队任何成员未经项目经理允许，不得将本文件中的任何内容告知客户方任何人员以及非客户方人员。太和顾问东南融通项目团队外任何人员只有在经申请批准后方可查阅本文件内容。 访谈基本信息 访谈日期： 2007年9月2 访谈时间： 13：00 访谈地点： 办公室 访谈记录人 程来东 参与人员： 被访谈者 访谈者 姓名 公司/部门 职务 张伟杰 运营总监 刘红卫 访谈要点记录 为了收集信息的完整性，可以考虑安排与重要客户的沟通，从客户角度看待对员工的具体要求； 公司在软件方面分几块业务：公司品牌形象，诚实而谦逊，今天调整为解决方案专家，产业要升级。从事多年代工后，现在向更高层面的转换，所以收购一些企业，往上游发展。另外，成立外包的事业单元。第三块产品一块，成立产品销售部门，加强产品研发与销售的工作。从集成到服务，到开发，基本上都在做，覆盖了客户的基本需求。 目前既有产品线，又有整体解决方案，还有服务外包。这样对员工的能力需求是多元化的。整体上讲，人员层次上定义的不够明确，实际上分工也不是很明确。如高伟达公司，其人员分层还是很清晰的。可以把我们的工程师做分级。原来公司情况较好，招人时存在人才高消费情况。这样人力成本较高而且难高，留人的难度较大。现在通过职位的细分，明确任职资格，把人员进行分层管理； 我们现在的人员结构是纺梭型的，肚子很大，但是人员成本较高。例如ATM软件和硬件人员，因为其专业性，让我们成本降低，流失率也降低，这是有帮助的； 软件工程师按四条产品线管理。纵向来看，按照五个职层来管理。纵向定义，目前主要是参照其工作年限。再参考其背景，如果好的话可以往上移职位。所以先是常规确定，特殊的话，可以破例评估。现在按工程师的平均工龄进行归类、套档； 不同部门与不同产品线对员工的能力要求是不同的。如果评估呢？对于工程师的标准要求大概是相同的，横向具有可比性的。具体某个部门和产品线，如果其成熟了以后，人才结构反而可以降低标准了。在成熟的不同阶段结构是不同的，可以变化的。但是对工程师的标准有差异的话，对于部门间的平衡是不利。现在的待遇对职位是对应的。如果一旦定了职位，那么待遇将会有很大的差别。所以，要把标准的最终审核权放在技术委员会； 原想由技术委员会来指定专家组来评估，但是也有不合理的地方，因此也没有最后定下来。这里有个内部平衡的问题；例如产品和服务工程师，他们的工作复杂程度可能有所不同。如果评、聘要分开，但会有高能低就的现象；我们做过实际薪酬的散点分析，这样的情况不多。如果有个别情况，我们用特殊津贴来平衡。 现在有情况是倒套的，例如薪酬已经到了边界点处进行了倒套，可以会钻政策的空子。这样的现象是不多的，只有切边的时候才可以做的； 现在最大的难点，是技术人员看不到自己的前途。现在是有途径，但是不知道如何往前走。现在破格发展的情况不多，优秀的人员不会冒出尖来，没有一个优秀的机制把优秀人员选出来，所以有大锅饭现象存在。这个方向，只要我们觉得合理就行，只有方向对了，有拉动作用就好了；例如书面考试的方式，可能会有问题； 项目管理部在建立技术能力库，分类来进行建立。现在有三项工作需要进行重合，任职资格管理，项目管理的技能库，资源管理部在做简历库。简历库把内外部人员简历全部存管起来。如果把职位的技能与简历的技能进行配比，利于工作的推进。目前两边都在干，到时候会进行选型。SAP与MIS有可能会废掉一个。项目管理的技能库在MIS里做的。资源管理部的简历库是在SAP里做的。公司其他的模块都是SAP做的；工作很重要，所以要借助技术委员会的力量来推进三个项目的整合；长期激励也跟职位挂钩，薪酬调整也和职位有关； 三个相关体系需要整合到一起。一定要包容他们的方案，要理解他们的方案的设想。第二个是紧紧抓住技术委员会，这个是最核心的。目标确保达到，相对来讲，方法已经退居二位。项目文档要保管整理好。招聘与培训也要参与进来进行结合。 需补充收集的信息