太和－东南融通—李曙.docVIP

http:// 北京外企太和企业管理顾问有限公司 　 东南融通项目组 第 PAGE 2页 保密东南融通公司人力资源管理咨询项目 保密 ————访谈记录 注意事项： 本文件仅供北京外企太和企业管理顾问有限公司东南融通项目团队内部使用。项目团队任何成员未经项目经理允许，不得将本文件中的任何内容告知客户方任何人员以及非客户方人员。太和顾问东南融通项目团队外任何人员只有在经申请批准后方可查阅本文件内容。 访谈基本信息 访谈日期： 2007年9月26日 访谈时间： 10：30 访谈地点： 办公室 访谈记录人 程来东 参与人员： 被访谈者 访谈者 姓名 公司/部门 职务 李曙 副总裁 刘红卫 访谈要点记录 公司业务主要分为行业、外包以及通用三类。公司以为ATM提供服务起家，后向软件开发及交付方面发展； 东南融通现在金融领域软件服务方面，位列前三甲； 融通公司的核心竞争力体现在如下几方面：一是勤奋，包括总裁连伟舟在内，工作异常勤奋。例如连总裁常常是晚上两三点发了工作邮件，早上九点准时出现在办公室；二是公司早年在管理上投资巨大，例如公司推行ERP、SAP等项目，虽在当时是一种负担，但是多年之后，现在公司大规模扩张，人员迅速增加，但是正因为当年管理的重视与投入，导致现在管理没有出现大的问题。虽然短期内员工人数增加导致了上下级同事沟通次数上的减少，但是并没有导致工作程序上的不通畅； 交付B原先三四十人，现在发展到二百三十多人。员工人数虽然大量增加，但是内部骨干员工还占少数。因为一般来说，员工要经过三年左右的成长期才能真正有所发展。因此，员工数量虽然增加，但是工作质量整体并没有有质的提高。而且现在以市场导向为原则，首先要满足市场的需要，因此哪里有任务就到哪里服务，感觉有点像施工队； 在工作当中遇到的困惑，主要是两方面，一是发展重心的问题，二是如何满足市场需要的问题。而目前主要精力放在后者，没有更多的机会考虑发展重心的问题； 对于交付部门如何生存发展的问题，我提出三三制原则：三分之一的人员放在原有成熟服务项目中，可以赚取团队整体的利润；三分之一的人员可以在应用产品方面有所作为，当然要挤在国内前三的位置里才有生存的空间；三分之一的人员放在销售服务上，让客户离不开你。如果让客户离不开你，这就需要你具有不可替代性，例如客户水平较弱或是客户虽不弱，但是他做得不如你好还是离不开你； 现在软件人员管理方面也存在几个问题：一是国内软件人员的职位道德较低，在知识产权管理与保护方面存在问题；二是软件人员在个人定位上空间很大，员工心态不是很稳，有想当老板的念头，因此这部份人没有把目前的职业当成事业，而只是当成一个跳板，因此这部份人是很难管的；三是软件人员相当程度上还不太职业，对企业与对上司没有能很好地分开，因此这部份人需要个性化的管理； 目前交付B在北京、上海、厦门、成都四地都有项目在推行，是一种跨地区的模式。交付B的另外一些业务模块是，企业内部的MIS、外部OA系统，上海保险事业部（39人），还是渠道前端、定制及呼叫中心等，这部份开发平台共有二十几人； 工程师各个能力层级如何划分呢？架构师具有一定的创造力，而且这些工作只有项目架构师能够完成。而高级架构师具有很强的创造力，他有他独到的东西在里面。高级工程师的知识与技能，首先要精通业务，起码要有三年以上的工作经验，同时要有技术方面的积累，要参与架构的设计，能针对性地进行业务分析。业务分析部份，有些内容是经典的业务，是不能随便改变的。同时一定有些业务不能固定的，一定要根据形势而变化的，高级工程师就是要根据这些情况来进行变化性的设计。高级工程师要能解决技术难题，有较强的综合能力，能进行业务分析以及设计项目文档。中级工程师能解决大部份的技术难题，能够担当项目组中的小组长或是担任小型项目的经理。初级工程师则是可以利用基本工具进行编码，例如JAVA等，这里面可以出现BUG，但不能太多，能执行一般性的任务； 如果部门人数增多，不主张拆分部份，那样的话成本会增加，可以设立总监级的部门经理，下面如果超过50人，根据工作的复杂的程度可以设立部门主管； 哪些员工可以更好地发展呢？主动性是最重要的！目前的员工只有10%有很好的主动性，有不少员工的主动性很差，因此没有能够很好地发展。第二就是要有成熟的心态，非常重要； 员工的知识技能如何测评呢？设计题库理论上是可行的，但是从执行层面上才困难的。 需补充收集的信息