华为任职资格管理标准体系概述豆世红.doc

华为企业任职资格体系概述 中国任职资格咨询教授、德为资深顾问豆世红 任职资格反应是从事各类工作能力。它特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功行为规范为标准。也就是说要取得一定任职资格，必需根据所要求行为规范完成其工作内容。它目标是为了确保工作质量，有利于职员培训，明确职员需要掌握知识范围及能力标准。以前我们是依据工作任务或职责来估量职员需要掌握知识和技能，并进行对应培训（图A），这么不可避免地带来二者之间较大差异。 任职资格就是在二者之间搭起一个桥梁（图B），明确完成工作任务需要成功行为规范是什么，职员要达成成功行为规范需要哪些必备知识和技能；依据行为规范对职员工作行为进行认证，就可了解职员还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作合理分类。所以，任职资格标准既含有针对性，又含有一定范围适应性。工作分类方法采取“自上而下”功效分析法。首先从企业关键目标开始。目标是随即分析基础，全部职员全部应该能知道她们自己工作和该关键目标关系（直接或间接）。第二步，就能够进行全方面功效分析，提出问题：“要达成这一关键目标需要进行哪些工作？”这么就能够进行层层分解。这里要强调是分析基础必需是功效真正层次，而不是对它们关系传统见解和管理者个人立场，不能把现有组织结构强加在分析上。功效分析是以关键目标开始以个人工作任务结束，并依据工作任务合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为何要建立任职资格体系 每位职员全部知道，只要工作干得好，就有可能晋升，不过具体达成什么条件，就不清楚了，至于未来职位要求是什么，自我发展方向怎么定就更不了解了。职员一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己发展也不清楚，这么调动十有八九工作也不会理想，这对职员对企业全部是一个损失。 现在华为企业管理干部大部分是企业创业期技术骨干，在今天企业快速发展到近万人规模情况下，老干部队伍怎样伴随企业战略发展不停提升管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样愈加快更有效地培养这一批，激励她们自我上进，又怎样从新职员中不停选拔出未来发展需要优异管理者等成为人力资源开发和管理上首要问题。 ① 处理基层职员操作规范化及自我发展问题 任职资格体系经过对职位合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域职业发展通道。这么职员就可了解并选择个人最好职业发展路径。任职资格标准具体说明，使职员了解工作具体要求、需要学习内容，掌握绩效改善方法。经过自己和自己比，激发自我发展动力，并为达成个人职业发展目标而不停努力，在达标过程中不停规范自己操作，提升自己技能。 ② 处理现有干部怎样深入职业化问题 “管剪发展”是指管理队伍建设问题。大规模企业和小企业不一样，总经理不可能管理企业每一位职员，最关键管理问题就是对管理者管理，经过对中高层管理人员管理来带动整个企业经营运作，管理人员其工作性质决定通常需要从内部培养。 华为企业正处于高速发展期，企业领导层已意识到“管剪发展”关键性。在《98年管理关键点》中十多处提到了管理队伍建设。《企业基础法》也增加了“相关接班人”一章。任职资格体系建立使干部能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍选拔科学化。 ③ 处理怎样立即发掘培养新干部问题 新干部怎样继承发展华为特色管理理念并能在短时间内掌握有效管理技能和专业知识。新老干部怎样不停自我激励、相互学习提升，立即形成和高速发展企业规模相一致职业化干部队伍。 职务是和职位相对应，依据市场战略改变，组织架构及对应职位会有不停改变，而任职资格标准修订将带动职员及干部不停学习并实践去达标，以适应职位挑选。 二、怎样建立任职资格体系 人力资源管理服务于企业整体经营战略，这是和人事管理最大区分。 华为企业引入HAY项目标目标是要建立薪酬制度，同时也基础完成人力资源管理体系基础性工作，并把企业战略经过KPI体系贯穿整个人力资源管理构架之中。 任职资格体系建立在HAY项目完成人力资源基础工作之上，是HAY项目标继续和补充。两项目标整合，基于操作方法、原理上一致性。企业HAY项目经过采取和功效分析法原理相同鱼骨分析法，把企业目标层层分解，形成企业KPI体系。KPI体系打破部门界限，形成跨部门四大职位族。建立职位族有：专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或管理）族。 华为职位族初步划分 领导族 专业行政族 营销族 专业技术族 研究开发 生产及 生产支持 用户服务 总裁、副总裁 关键部门高级主管 财务会计 人力资源 总务 协议管理 文书行政 管理信息 政府关系 销售 产品管理 市场推广 产品设计 技术管理 基础研究 生产 生产管理 设备 调测 质量管理 物料 售前及售后服务 技术支