海尔名牌战略.pdfVIP

海尔名牌战略 相当多的企业，对名牌战略存在着不少误解。从实践上讲，表现在三 个方面： 一、认为名牌与自己无关。我是中小企业，甚至是困难企业，还 让我搞名牌？名牌战略是大企业的专利。 二、认为名牌可以一蹴而就。于是急于求成，寻找捷径，以致误 入歧途。 三、认为名牌就是名声，无论用什么办法，把自己的名声搞大就 可以创成名牌了。 海尔是我国公认的实施名牌战略成功的企业。我们应该用海尔的 实践回答这些问题。 海尔是奇迹。从1984年亏损147万的小厂，经过17年的奋斗，发 展到今天全球营业额600多亿的大企业，年增长率平均达到81％，而 且继续保持着良好的发展势头，当然是一个奇迹。 海尔是大海。海尔人的胸怀是海，他们面向世界。海尔的经营是 海，它成功地进行着多元化经营。海尔的经验也是海，已经出版了许 多研究书籍。 本文不是全面阐述海尔，只是侧重从名牌战略的角度对它做一些 解析。 解析之一：海尔对名牌战略认识得最早，实施得最认真最持续 研究海尔的发展历史，我们发现，早在1985年，也就是海尔还刚 刚起步，还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。 著名的砸冰箱事件，就发生在1985年，也是发生在海尔的起步阶 段。谈论这个事件，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意 识到他抓牌子的聪明。单纯地从物质效应来看，也许是可以不砸的， 因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海 尔就是对质量一丝不苟！76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的名 声，两者之间的得失是不成比例的。 想想看，那个时候，许多企业连商标意识都还没有树立起来，更 何谈名牌意识？而海尔就明确了这个目标，这是多么的难能可贵！ ——目前仍然有许多企业认为，自己的企业很小，企业还没有更 多的富裕资金，所以没有能力实施名牌战略，他们不明白，企业不是 等大了再搞名牌战略，而是应该利用名牌战略搞大，海尔就树立了最 现实的榜样。 它清楚地告诉我们，名牌战略是企业从小变大的催化剂，是从小 成长到大的重要桥梁，而不是等到大了之后才能收获的成果。 是否把名牌战略放在重要的地位，现在仍然是我国企业和我国整 个国民经济没有解决的问题，随着世界经济全球化，中国必将成为世 界制造基地，这一点几乎已经没有人怀疑，但是成为怎样的制造基 地，仍然有两种可能:一种是没有自己的知名品牌、没有自主知识产 权的纯粹的加工基地;一种是拥有自主知识产权，拥有自己的国际知 名品牌的制造基地，这两种结果是大不相同的。 解析之二：海尔的名牌培育遵循了循序渐进、逐步提高的原则 海尔品牌发展到今天，大约经历了这样的几个阶段： 1984年到1991年为确立名牌阶段。 发生在1985年的 “砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991 年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。海尔不仅扭转了过去的被动 局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。 1992年到1998年为迅速扩张阶段。 这个期间先后以 “吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企 业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多 元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业， 这个阶段是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展，海尔品牌的名声 进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。 1999年到现在为国际化提升阶段。 在国内坐稳了位子之后，海尔不失时机地进入新的国际化经营的 新阶段。用张瑞敏的说法是 “国内无名牌”。对自己品牌的要求，也 由“品牌国际化”到 “国际化品牌”。这个阶段的主要特点，是不仅 把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销 和生产机构，海尔提出的目标是 “三个三分之一”：三分之一国内生 产国内销售；三分之一国内生产国外销售;三分之一国外生产国外销 售。海尔初步成为国际知名品牌。 通过这样的叙述，我们可以看到，海尔品牌的成长并不是一蹴而 就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。 ——目前有些企业在认识到名牌的重要性之后，又犯了急性病， 企图在一个早晨就把自己打造成名牌。他们或者迷信广告，认为只要 把广告做得震天响，甚至发明了 “地毯轰炸式”的广告方法，就可以 在短时间成为名牌;或者过分迷信策划和点子，认为只要有哪个指 点，来一个什